作者 : 張容榕 | 銘傳大學國際企業學系副教授
研究領域：文化創新、創業生態系、數位轉型、商業模式分析
Allmendinger 與 Hackman（1996）所撰的〈Organizations in Changing Environments: The Case of East German Symphony Orchestras〉講述一群音樂家與管理者如何在制度解構後，試圖找尋新秩序的過程，透過分析東德交響樂團在 1990 年德國統一後所面對的政治經濟變化，呈現組織變革並不只是制度層面的重整，更是一場關於歷史記憶、文化認同與制度遺緒的深層辯證。
個案中的交響樂團原本在東德社會主義體制下，扮演著文化傳播與國家象徵的雙重角色。然而，統一後的劇烈體制轉換使它們一夕間失去庇護，必須進入自由市場體系與西方專業評鑑標準的競爭場域。在這樣的背景下，這些樂團究竟是如何生存、轉型、甚至掙扎不前？本文正是試圖回答這個複雜而真實的問題。
轉型，不只是新制更是心治
本研究的核心主張，在於組織變遷並非單純的結構調整，而是一場與「過去」及「未來」的談判與想像。作者指出，雖然這些樂團都面臨相同的制度崩解與市場壓力，但它們所展現的回應策略卻高度多樣：有的積極改革、努力對接西德體系；有的選擇表面應變、內部結構不動如山；更有些呈現出一種「混成」（hybrid）狀態，進行象徵性的轉型。
這種差異不僅來自外部條件的不同，更深層的原因在於制度遺緒（institutional legacies）——即過去制度所塑造的文化慣性、行為邏輯與成員心態。這些制度殘影並不會因為制度一夕間瓦解而自動消失，反而成為組織轉型過程中看不見卻極具影響力的力量。這說明組織變革不只是功能性的回應，而是與歷史慣性、領導文化、集體心智圖像密切交織。
制度理論與人文詮釋的雙重視角
本研究採用多重理論架構。作者融合了制度理論（institutional theory）與認知詮釋觀點（interpretive perspective），提供了「結構制約」與「主體能動」的雙重視角：
制度理論讓我們看到，即使外在環境改變，舊有的規範、正當性標準與組織慣性仍對行動者產生制約。
詮釋觀點則提醒我們，組織中的成員對外部情勢的主觀理解，會直接影響他們的選擇與行動路徑。
在文章的個案分析中，指揮、演奏者、行政人員與文化官員各自擁有不同的世界觀與利益，這些內部互動與協商過程比制度本身更關鍵。這種貼近組織實際運作的視角，能讓人理解很多時候組織變革的關鍵，不在於高層決策或外部制度，而在於人們怎麼理解自己的位置與未來。
改革未必等於變革
文章另一個重要貢獻是對「成功與失敗的轉型」進行比較分析。作者指出，組織是一種歷史的延續，而非單一時間點的結構設計，許多樂團雖然表面進行組織改革，但其實內部文化與運作邏輯仍延續東德時代的習性，反映出制度不是一朝一夕可以改變的。同樣地，組織領導者若無法認清這種深層慣性，很可能會高估改革效果，或低估內部阻力。
成功轉型源於三個行動條件的結合：
- 具前瞻性的領導者，能夠重新界定組織的方向與外部角色；
- 內部成員之間的詮釋共識，即對當下環境與未來發展的共享理解；
- 文化與結構的彈性，能讓組織從舊有資源中汲取力量，而非受其束縛。
這些條件提醒我們，制度變遷提供了一個轉型契機，但是否能把握、如何回應，則端視組織內部的能動性。這也是本研究超越結構論與功能論的地方——它讓我們看到行動者與制度之間的雙向建構關係。
反思：
「組織」——它不是抽象結構，而是由一群帶著記憶與期待的人組成的生命體。當外在制度崩解，那些被視為理所當然的價值、角色與邏輯也一併失去依據。在這樣的縫隙中，組織的變革不能單靠換制度、改章程就能完成，而是一場對自我定位、共同信念與集體想像的重新建構。
Allmendinger 與 Hackman 的研究提醒我們：真正的轉型不發生在文件裡，而是在人與人之間的理解、協商與再詮釋中。若我們只著眼於制度設計，而忽略了文化、歷史與詮釋的深層張力，那麼所有的「改革」也可能只是維持現狀的另一種形式。
