身為元智大學終身教育部的一員，我有幸受邀為一家領先的銀行帶領一場關於星展銀行（DBS）個案的研討會。面對120位儲備幹部（MA），其中許多人對DBS的成功故事已然耳熟能詳，要在這樣一群專業人士面前深入剖析他們熟悉的個案，說不緊張是騙人的。然而，這更是一個寶貴的機會，迫使我反覆思考，如何在既有的知識框架上，為他們帶來更深層次的洞見與思維啟發。
星展銀行的數位化征途：三波轉型與關鍵數字
星展銀行在過去十餘年間，經歷了令人矚目的數位轉型，從一家曾被戲稱為「Damn Bloody Slow」的傳統銀行 ，一躍成為全球公認的數位金融領導者。這場轉型由執行長高博德（Piyush Gupta）領航，可分為三波關鍵階段：
- 第一波轉型（2009-2014）：打下數位化根基。 此階段的核心是「徹底改造銀行核心能力」 。星展銀行投入鉅資革新科技基礎設施，將過去高達85%的科技服務委外比例，大幅降至15% 。同時，導入「RED」（Respectful, Easy to deal with, Dependable）服務理念，透過流程再造提升客戶體驗，為數位化奠定堅實基礎 。此階段已帶來顯著的營收與利潤成長 。
- 第二波轉型（2015-2018）：擁抱數位核心與客戶旅程。 這一階段的目標是成為一家「以科技公司思維運作的銀行」 。星展銀行提出「GANDALF」轉型框架，學習Google、Amazon、Netflix、Apple、LinkedIn和Facebook等科技巨頭的運作模式 。策略支柱包括「成為數位核心」、「融入客戶旅程」和「打造『27,000人的新創企業』」 。組織上推動「平台化營運模式」與「一個盒子兩人管」領導模式，並大力推動員工技能再造與提升，例如「DigiFY」計畫和培養8,000名「數據英雄」 。
- 第三波轉型（約2018年至今）：邁向永續與AI驅動。 星展銀行的願景進一步昇華為「打造更美好世界的最佳銀行」 。此階段將永續發展與人工智慧（AI）提升到前所未有的戰略高度，推動「全面擁抱AI」策略 。高博德曾言，銀行工程師數量已是銀行家的兩倍 。他們投入巨資於基礎建設，如「ADA」企業級數據平台和「ALAN」AI知識庫 。透過AI/ML模型，他們在客戶旅程優化、內部效率提升（例如：RPA、JIM應用程式將履歷審閱時間從40分鐘縮短至8分鐘 ）、風險管理（Aletheia系統將反洗錢誤報率降低90% ）等方面取得顯著進展。近期，更宣布預計裁減約4000名合約與臨時員工，以擴大AI應用 。
層層推進的引導策略：從表象到本質的探索
在這次工作坊中，我採取的策略是從DBS成功的表象往內看，探討其光鮮亮麗背後的真實難題。透過Mentimeter這個強大的互動工具 ，即使面對120位MA且沒有傳統白板或黑板的限制，我依然能夠採用多種方式帶領討論與小組互動，實現深度學習。首先，我引導MA們思考DBS強調的「管理關鍵旅程」（MtJs）如何實際運作 。DBS提出以顧客旅程為核心的跨功能「績效細胞」（Performance Cell, PC）運作模式 。這看似美好，但實務上，「怎麼運作？」、「誰來主導？」、「KPI如何設定？」這些都是MA們面臨的真實困境 。我們討論了PC團隊的組成，包括來自產品、營運、行銷、數據科學、法遵等不同單位的人員 。MA們也提出了諸多挑戰，例如「高階主管支持與獎勵機制」 、「建立共同KPI」 、「跨部門溝通與協作」 等。透過投票，大家一致認為「單位運作各自為政」是AI轉型的最大挑戰，佔比高達50% 。這讓MA們反過來思考DBS能夠走到今天所經歷的陣痛調整，以及為解決這些問題所投入的努力，例如「快樂觀察員」機制提升會議效率，以及敏捷管理和教育訓練的配套 。
接著，我進一步挑戰他們，即使DBS的轉型被視為成功，其成功的關鍵是什麼？ 透過投票，MA們認為「團隊合作」是成功的關鍵 。這引導出對DBS「績效細胞」運作模式的深層討論，特別是其共同績效指標（KPI）的設計——顧客、業務和員工各佔三分之一的權重 。這讓MA們意識到，員工的滿意度與投入度對於轉型至關重要，不能僅僅追求商業或客戶指標 。
再來，我請MA們設身處地，想像自己作為DBS新加入PC團隊的客戶關係經理（RM），會面臨哪些最棘手的「新挑戰」或「舊煩惱」 。MA們的回應非常真實，包括「時間不夠用」 、「既有業務時間衝突」 、「團隊成員會不會很雷」 、「跨單位溝通困難」 、「不熟悉新技術」 、「KPI衝突」 、「身心狀況」 等。這些來自一線的煩惱，恰好反映了DBS在轉型過程中，即使有高層支持，也必須面對的人性與組織慣性挑戰。這也讓我帶出DBS的「作戰地圖」與「即時戰情指揮塔」 ，透過Value Maps和Control Towers來設定清晰的活動、指標和成果 ，以及儀表板（Dashboard）來追蹤進度 。
最後，我拋出「AI投資預算分配」的問題 ，請MA們思考如果手上有100分AI預算，會如何分配給各個部門。有趣的是，MA們在消費金融、機構銀行、財富管理等前端業務的投資意願較高 。然而，DBS的實際個案顯示，其早期具有商業價值的AI應用，反而是在稽核和人力資源等後勤部門 。這再次顛覆了MA們的直觀想像，強調AI應用不應僅限於前端，後勤的自動化與效率提升同樣重要，甚至能為前端創新提供基礎。
Mini黑客松：將理論化為實踐
課程的尾聲，我們讓12個小組進行了一場mini黑客松，將之前討論DBS的各面向議題，以「行動方案設計表」 的形式，讓大家在30分鐘內完成一個小提案。這是一個將理論知識轉化為實際解決方案的絕佳機會。
有幾組的提案特別有意思：
- 有一組選擇了「樂活銀髮族」 為挑戰客群，他們即席就提出了「智慧AI貼心助航，銀髮數位零距離」的核心價值主張 。他們設計的秘密武器包括「遠端同步畫面」和「圈選指導」功能的客服系統，以及AI分析轉帳行為、偵測異常交易以防詐騙的功能 。他們的目標是提升「65歲以上客戶數位轉帳功能啟用率30%」 ，並降低「臨櫃辦理NT$50,000以下小額轉帳的筆數20%」 。這顯示了MA們對銀髮族痛點的深刻洞察，並提出了具體的數位解決方案。
- 另一組則聚焦於「移工/新住民」 客群，提出「金融服務無國界」 的價值主張。他們提出了「外籍文件數位化」、「GAI即時翻譯」、「風控模型」等AI應用 ，並設定了「移工開戶平均完成時間縮短50%」和「移工客群的薪轉戶市佔率提升5%」的具體指標 。其中一組更形象地提出「永豐匯款匯不匯太好用，Your family is my family」 的口號，並設計了內建「即時語音翻譯」和「證件拍照辨識」功能的平板作為數位神兵 。這些提案都展現了MA們將DBS經驗本土化應用的潛力。
元智大學終身教育部：高度客製化與數位轉型
這次工作坊不僅是MA們的學習之旅，更是元智大學終身教育部在企業內訓客製化方面的實踐與反思。如同DBS以MtJs開發產品、發展流程，我們在過去五年也反覆地摸索著如何為企業提供最高度客製化的課程內容。從課程設計、教學方法到工具選用，我們都力求貼近企業的真實需求與痛點。
如今，我們新的線上平台即將上線，這將成為我們客製化課程的重要數位基礎設施。未來，我們將能更高效地整合線上與線下資源，提供更彈性、更具互動性的學習體驗，為企業的數位轉型與人才培育提供更強大的支持，共同在AI浪潮中乘風破浪。
