今天想跟大家聊聊一個在企業界，尤其是科技業，夯到不行的話題：「敏捷開發」跟「Scrum」。很多人聽到這些詞，可能頭就開始痛，想說是不是又要學一套複雜的流程？先別急著轉台，今天我不用艱深的術語，而是透過一個你我都可能遇到的職場情境，帶你看看這些管理方法背後的眉角，還有最重要的，這些方法能不能成功，關鍵攏是「人」啦！
不敏捷，就只能等著被淘汰？
你想想看，現在是什麼時代？ 我才剛聽完 Google I/O 的發表會，AI 新功能一拖拉庫丟出來，Microsoft 也不遑多讓，技術進步跟飛一樣快 。以前那種慢慢來，把所有東西都規劃到完美無缺才動手的「瀑布式開發」，就像你精心策劃了一趟環球旅行，結果剛出門，世界地圖就改版了，這樣還玩得下去嗎？
這就是為什麼「敏捷開發」這麼重要。它不是要你瞎忙，而是要你「小步快跑」。什麼意思？就像我們在開發一個新產品，以前可能要悶著頭幹一年，最後拿出來的東西，市場早就變了。敏捷就像是，我先弄個核心功能出來，丟到市場試水溫，看看大家反應怎麼樣，然後快速調整、快速修正，一版一版疊代上去 。這樣的好處是，我不會等到最後才發現方向錯了，賠了夫人又折兵。Scrum 不是萬靈丹，組織文化得配合
在敏捷的大家庭裡，「Scrum」可以說是最出名的一位成員。它有一套完整的遊戲規則，有產品負責人（PO）來決定方向 ，有 Scrum Master 來排除障礙、潤滑團隊 ，還有開發團隊來衝鋒陷陣 。大家固定週期開會（我們叫 Sprint），每天早上站著聊個15分鐘（Daily Scrum），確保炮口一致，有問題馬上解決。聽起來很棒對不對？
但，事情有這麼簡單嗎？我常說，制度是人設計出來的，也是人在執行的。 如果只是把 Scrum 的流程照本宣科搬進來，沒有去思考它跟自己公司「八字合不合」，那很可能只是跑個表面功夫，最後大家累得半死，效果卻不彰。
這裡就要提到一個很有意思的「康威定律」(Conway's Law) 。簡單說，你公司內部的溝通方式長什麼樣子，你做出來的產品架構，八九不離十也就是那個樣子 。如果公司裡部門牆很高，各管各的，那你期待做出一個整合無縫的產品？卡早睏卡有眠啦！ 所以，導入 Scrum 之前，先照照鏡子，看看自己公司的組織文化、溝通模式，是不是真的準備好了。
主機公司的兩難：Scrum 到底哪裡卡卡的？
好，接下來我們來看一個哈佛商業評論的個案：「主機公司」(Mainframe Inc.) 。這家公司做了40年，搞硬體也搞軟體，客戶都是軍事、衛星、醫療這種人命關天、絕對不能出包的等級 。他們也用了 Scrum，團隊還遍佈全球，搞「追日開發」，就是美國團隊下班，印度團隊接手，澳洲團隊再接力，聽起來生產力爆表對吧？
偏偏公司裡有個老鳥叫吉姆 (Jim)，他對 Scrum 超級感冒 。他覺得 Scrum 綁手綁腳，限制一堆，每天早上九點還要開那個跨時區的每日站會，孟買的同事都已經是下午六點半了，搞得大家很煩 。他大力推薦一個叫「Flow」的新方法，說他女兒公司用得多好多好，還能用 AI 預測瓶頸 。
這時候，剛進公司半年的菜鳥辛西亞 (Cynthia) 就被推上了火線 。吉姆看上她在前公司用過 Flow，又有知名大學學歷，就拱她去跟高層提案，試行 Flow 。
Flow 試行，結果是「公道價，八萬一」？
辛西亞硬著頭皮試了一年 Flow。成果怎麼樣？團隊士氣變好了，出包率也控制住了，這點很重要，畢竟他們的客戶不容許犯錯 。但是，最重要的「生產力」，也就是每個 Sprint 能完成的「故事點」(Story Points，你可以理解成工作量指標) ，基本上沒變！ 這下尷尬了，大主管克里斯一聽，白眼都翻到後腦勺去了 。
Flow 到底好在哪，又不好在哪？從個案來看，Flow 用了一個 AI 驅動的「看板系統」。這個看板就像一個戰情室，所有專案的進度一目了然。對於「追日」這種跨國團隊，確實能減少很多溝通成本，也不用硬性規定大家在奇怪的時間開每日站會 。而且，當某個環節卡住的時候，看板系統能幫你調配資源，這點比 Scrum 固定 Sprint 目標的做法來得有彈性 。
但是，生產力沒提升，這就是硬傷。吉姆說的 AI 預測、讓 AI 決定專案優先順序，聽起來很神，但實際效果似乎沒有預期中那麼驚天動地 。
別只看方法，魔鬼藏在「吉姆」們的心裡
這時候，我們就要用「周哈里窗」來看看吉姆這個人了 。他表面上是為了公司好，批評 Scrum 的種種不是 。但他心裡是不是有其他盤算？ 是不是想藉著推動新方法，讓自己變成公司裡的意見領袖，掌握更多話語權？ 還是他其實在 Scrum 制度下，是靠著「鑽漏洞」或「玩弄規則」才達到績效目標，但他自己其實不喜歡這種方式，所以想換個更符合他做事風格的 Flow？ 甚至，有沒有可能他自己都沒意識到，他的個性本來就不適合 Scrum 那種比較有紀律、多儀式的框架？
你看，一個制度的變革，絕對不只是流程和工具的改變，後面牽扯到的都是人性、權力、個人偏好。
在課堂上，我怎麼引導學生思考這個個案？
- 先理解工具本身：我先讓學生徹底搞懂 Scrum 是什麼，它的精神、角色、流程、產出物（像是用「西遊記」團隊去比喻 PO 是唐三藏、Scrum Master 是觀音菩薩、孫悟空是技術核心等等，讓大家秒懂）。我也會比較 Scrum 跟傳統瀑布式的差異，讓學生知道為什麼會有敏捷的需求 。
- 深入個案情境：接著，我們會進入「主機公司」的案例。我會問學生，為什麼吉姆不爽 Scrum？ 他說的有沒有道理？ Flow 試行的結果，反映了什麼問題？
- 挖掘深層原因：我們會討論，主機公司的 Scrum 問題，到底是 Scrum 本身不好，還是他們把 Scrum 用死了，變成一種「教條」？ 「追日開發」模式對 Scrum 實施帶來了哪些額外的挑戰？ 吉姆的個人因素在其中扮演了什麼角色？
- 站在主角的立場做決策：最後，我會把問題丟回給學生：「如果你是辛西亞，現在要跟董事會報告，你會怎麼說？你會推薦 Flow 嗎？」 這裡沒有標準答案，重要的是思考的過程，以及如何在高壓的職場環境中做出相對周全的判斷。
個案的啟示：敏捷轉型，修「心」重於修「法」
主機公司的案例告訴我們幾件重要的事：
- 沒有完美的管理方法，只有適合的方法：Scrum 不是神主牌，Flow 也不是救世主。重點是找到最適合自己公司現狀、文化和業務需求的方法。硬套別人的成功經驗，很容易水土不服。
- 警惕「積極慣性」與「制度僵化」：任何制度用久了，都可能產生慣性，甚至變成阻礙進步的「教條」。主機公司的 Scrum，很可能就陷入了這種困境，失去了敏捷原有的彈性與活力 。
- 「人的問題」永遠是核心：導入新制度，一定會觸動既有利益格局，也會挑戰人們的習慣。像吉姆這樣有影響力但又有個人盤算的角色，在任何組織變革中都不罕見。如何處理這些「人的問題」，往往比選擇哪套技術或流程更棘手。
- 改良勝於革命：很多時候，並不需要把現有制度整個推翻重來。從 Flow 試行中，我們看到 AI 看板確實有助於改善溝通和透明度 。那主機公司是不是可以考慮把這個看板功能整合進現有的 Scrum 流程，而不是非得在 Scrum 和 Flow 之間二選一？ 就像我建議辛西亞的，或許可以說：「老闆，方法本身差異不大，但我們從 Flow 學到了可以用 AI 看板來優化溝通，減少每日站會的負擔。」這樣既肯定了新嘗試的價值，又避免了劇烈變革的風險，大家是不是都比較能接受？
行動方案：企業如何「玩轉」敏捷？
那企業到底該怎麼做，才能讓敏捷或 Scrum 發揮真正的效益，而不是流於形式？
- 先搞清楚「為何而戰」：導入敏捷，是為了解決什麼問題？是交付速度太慢？是產品不符合市場需求？還是團隊協作有問題？目標明確，才能對症下藥。
- 高層支持與賦能是前提：敏捷轉型不是單一部門的事，需要高層領導的真正理解和全力支持。並且要給予團隊足夠的自主權和資源。
- 由小處著手，逐步推廣：可以先選擇一兩個試點專案，組建一個有熱情、有能力的敏捷團隊。從成功案例中汲取經驗，再逐步擴大到其他部門。避免一開始就想一步到位，全面鋪開。
- 持續學習與反思：敏捷本身就是一個不斷學習、不斷改進的過程。Scrum 中的「Sprint 回顧會議」就是一個很好的機制 。團隊要定期反思，哪些做得好，哪些可以更好，然後快速調整。
- 工具是輔助，文化是根本： Jira、Trello 這些敏捷工具很好用，但它們只是輔助。更重要的是建立開放、信任、勇於承擔、樂於協作的敏捷文化。如果團隊成員之間缺乏信任，或者害怕犯錯，再好的工具也沒用。
結語：管理是藝術，也是修行
說到底，不管是 Scrum、Flow，還是其他任何管理方法，都只是一種「術」。真正重要的是企業的「道」，也就是你的經營理念、組織文化，以及最重要的——你如何看待和對待你的「人」。
在快速變遷的時代，保持彈性、擁抱變化、持續學習，這不僅是企業生存發展的關鍵，也是我們每個職場人不斷精進的功課。希望今天的分享，能帶給你一些啟發。
