表面上，這是一個「定價失誤+道歉失敗」所引起的風波，但我認為這個案例更值得被業界反思的，應該是海外擴張行銷的策略。
因為從這個角度出發，我們將有機會超前佈署，從源頭直接避開因定價而被炎上的機會。
金色三麥的核心形象：台灣認同
長年以來，「在地原料、台灣故事、本土文化情感」一直都是金色三麥行銷主打的品牌形象，而對於買單這個形象的消費者來說，他們買的不只是啤酒，還有一種屬於家人的認同。這種支持的感覺有點像股東在投資，你成功我驕傲、你失敗我心痛。
雖然情感消費模型的支撐力很強，但弱點也很明確。像這次執行長貼出伊勢丹的照片時，理論上劇本應該會是：「哇，台灣之光，與有榮焉！」。但一些小小的偏差，卻讓劇情急轉直下：
「你拿我們的支持、台灣的原料，坐船去日本的百貨公司，結果價錢竟然賣得比台灣便利商店便宜！當大家盤子嗎？」
除了帳面上的價差，我認為這種憤怒的根源更多是來自於「背叛」與「失望」：我們這群情感股東支持你這麼久，結果卻沒有得到特別照顧。對於每一個強調「本土認同」的台灣品牌，這都是一個很大的警示：
你的「情感投資」行銷越成功，就越需要意識到：消費者對你的期待已經不是同一個等級了。
尤其當你想要進軍國際的時候，這個「期待張力」還會被放更大。
定價是問題嗎？
在日本定價比較便宜，我認為這確實是個問題，但非最大關鍵；問題主要是出在「期待落差」與「資訊落差」。
就像剛剛說的，消費者對你本來就有情感、當你自己人，而人們對於「自己人」通常會有什麼預期？會彼此照應、有話可以好好講。所以我認為，消費者其實能接受「在不同市場有不同定價」，但不能接受「你賣我比較貴，而且還沒主動跟我說」。
一旦消費者是「自己發現」，那他們被背叛的情緒就很容易爆發，此時，最壞的解釋就會變得很強勢、很有說服力。
換句話說，如果品牌在進軍國際之前，有先主動簡單說明定價邏輯「因為......因素，所以在國外的價格會不一樣」，那消費者心裡的預期就會改變。
當然，大家看到日本比較便宜應該還是會引起一陣波瀾（畢竟這很違反直覺），但至少輿論不會完全一面倒的覺得「你故意隱瞞」。這個差距看似微小，但品牌如果真的出事時，至少它是一個能解釋或展開道歉的支點。
對齊受眾和故事
比起「不小心拍到標價」、「語氣炫耀」，我認為金色三麥那篇更核心的問題，應該是受眾跟故事沒對齊。
那篇貼文的原意，是要向台灣的情感股東們分享成功進軍日本的喜悅。如果這個貼文當時配的圖是小泉進次郎手拿自家產品（純舉例），那效果肯定會非常卓越，因為這是一個「台灣品牌被肯定」的故事。
（此為AI生成示意圖）
但現實的版本，該貼文搭配的圖片是「我們在日本百貨架上的樣子」，而且好巧不巧上面又出現對台灣消費者不太友善的標價數字，所以就大爆炸了。
對品牌來說，跨海行銷時務必要想清楚：這則素材的主要受眾是誰？有什麼情緒或痛點？他們看到會有什麼反應？
如果是說給台灣人聽，主軸就鎖定「台灣品牌被肯定」；如果是說給海外市場，就不要混入台灣情感消費的語言。想用同一則內容同時滿足兩個受眾，兩邊都容易出問題。
分軌規劃行銷策略
進軍國際後，品牌會開始面臨一個消費者分眾的轉型時刻：
新市場的消費者多半會把你當純粹的新產品；而台灣的支持者則是帶著情感股東心態，觀察你在國外的表現，期待你出人頭地，也期待你回饋鄉親。
這兩種人對你的期待完全不同，行銷故事、公關應對、定價邏輯，必須要分軌處理。而在這個資訊透明、流通又很快速的時代，任何行銷動作也需要事先評估「不同受眾看到同一個內容」時的反應，避免素材造成認知失調。
沒有提前意識到這件事的品牌，等於是為自己的公關行銷埋下一顆未爆彈，隨時都有可能不小心踩到雷爆炸。而這個雷，可能也未必是因為做了什麼錯誤的商業決策。
這次的金色三麥，看起來就有點像是遇到這個轉型，但還沒準備好，真的非常可惜。畢竟他們花了好幾年在日本市場扎根，成功把台灣本土精釀送進日本頂級百貨的陳列架上，這件事的難度，並不是一般消費者能夠感知的。
調整內部的認知
這類事件爆發後，可想而知品牌內部的士氣會因此大受打擊。但順著剛剛的分析，這裡我有一個小小的提醒：
「我們的決策對不對」和「消費者有沒有覺得被放在心上」是獨立的兩件事。就算商業決策正確，消費者也還是有可能感到憤怒或失望。
「商業決策對不對」可以交給時間和數字去證明；但事件之所以會燒起來，通常都是因為群眾有情緒。
如果沒有意識到這件事，品牌在面對輿論危機時，很容易會因為覺得自己很委屈，就把聲明文的執行目標放在「要解釋讓他們理解我」而不是「讓他們感受到被尊重」。這個目標一旦歪掉，那接下來的局勢通常都會兵敗如山倒。
以上就是〈誰說炎上一定是壞事〉EP4
感謝大家收看，這裡我會不定期挑選一場炎上或公關議題事件，從中分享我個人的判斷思維，並萃取出可被參考與遷移的策略建議或框架邏輯。
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