《先問，為什麼》讀書心得：如何找到你的為什麼？

1961年1月約翰甘迺迪當選美國總統，當時許多美國人認為美國正在輸掉與蘇聯的太空競賽，蘇聯不僅搶先在1957年成功發射第一顆人造衛星「史普尼克1號」，

不久蘇聯「尤里．加加林」進入軌道，繞行地球一圈，成為史上第一位太空人，再一次擊敗美國。

甘迺迪在對國會的報告中明確表態支持十年內登陸月球的計畫（也就是後來的阿波羅計劃），並且重申太空發展的重要性，強調這是民主（美國）和專制（蘇聯）之間的競爭。

太空計畫的費用非同小可，登月任務也就是阿波羅計劃，一直延續到1970年代早期。總共耗資250億美元（幣值相當於2018年時的1530億美元）。

1962年9月12日， 甘迺迪為了獲得民眾支持與向心力，在萊斯大學發表了一場演講。這場演講抓住了美國人的心、喚起了美國人的拓荒者精神，轉而支持登月計劃。

主題是《我們選擇登月》（英語：We choose to go to the Moon）

演講中不斷強調，美國在航太科技中取得領先地位的重要性，並且提醒國民讓對手在太空取得領先的後果：「我們發誓，我們不會看到太空中充滿代表敵意的旗幟，而是代表自由與和平的旗幟。我們發誓，我們不會看到太空中充滿了大規模殺傷性武器，而是獲取知識的工具。」

甘迺迪並沒有強調「登月」本身帶來的好處，而是將其昇華至「人類勇於主動接受挑戰」的天性，部分摘錄內容如下：

「有人會問：為什麼要選擇登月？為什麼要把這個當成目標？他們也許還會問：為什麼我們要登上最高的山峰？為什麼要在35年前飛越大西洋？」

「我們選擇在這個十年登上月球，並完成其他的事，不是因為它們很簡單，而是因為它們很困難。」

1963年11月22日，甘迺迪遭受槍擊身亡，等不到了親眼見證人類登月的那一天。繼任的詹森總統維持甘迺迪的遺願，持續推行登月任務。

但明知登月任務如此花錢，美國人為何能心甘情願，在甘迺迪身亡之後，持續這項艱難的任務呢?

這其實就是《先問，為什麼》的力量。

今天要介紹的書就是賽門·西奈克的經典著作《先問，為什麼》，其TED演說影片「偉大的領袖如何鼓動行為」，至今更高達6300萬次觀看量。

他觀察人類歷史上具感召力的領導人，都先以一個問「為什麼」的黃金圈開始。

什麼是黃金圈理論？

賽門·西奈克在2002年正式創業。主要提供企業定位和策略諮詢服務。

然而連續四年後，他感覺遇到瓶頸了，這時覺得很迷茫。

不知道公司到底還能做什麼，公司業績只是勉強維持下去。

這壓力讓他感到困擾。於是他便開始思考，為什麼許多企業找同一家廣告公司、使用相同人才和媒體，但效果卻大不相同。

在廣告公司工作時，他見過太多這樣的情況，想找到共通點。

不過這樣的案例很有限，於是想到了蘋果，他對蘋果的產品行銷感到好奇。蘋果是怎麼一次又一次擊敗競爭對手，還有哈雷機車如何創造忠誠的哈雷迷。以及當初甘迺迪總統是如何感召美國人支持登月計畫。

他提出了一個概念，也就是黃金圈理論。

在研究黃金圈理論的時候，他終於明白自己壓力的來源，

也就是不知道該「做什麼」或者說「該怎麼做」，所以只知道「做什麼」的他，才會感到迷惘。

首先先問你三個問題:

第一、請你說明你現在的工作內容?

第二、請你說明你的工作的具體步驟?

第三、請你說明為什麼要做這個工作?

第一個問題很簡單，所有人都知道自己在做什麼（WHAT），也一定都說的出來。

第二個問題也不難，只要你熟能生巧，絕對都能說出來如何去做的步驟（HOW）。

第三個問題可能你連想都沒想過，為什麼要去做這個工作，

這個「為什麼（WHY）」指的不是賺錢，因為賺錢是結果不是原因。

只不過真的很少人有去想過自己工作的動機。

黃金圈理論由內而外可以組成一個同心圓，

分別內部第一層( WHY)、第二層 ( HOW )，及最外層 (WHAT)所組成。

以蘋果為例，如果蘋果的廣告是:

「我們出產出色的電腦（做什麼）。它們設計精美，且方便使用者操作（怎麼做）。想買一台嗎？」

這就是大部分企業所採用的方式，先從做什麼開始到怎麼做，聽起來很合理吧？

蘋果的確製造出了出色且設計精美的電腦。但真的會吸引你去買嗎?

如果是可以激勵人心的領導或組織卻完全相反，那我們再看另外一個溝通方式是這樣:

「我們做的所有每件事都是為了挑戰改變現況，因為我們相信不同反響的力量。

而我們挑戰現況的方法，就是讓我們的產品擁有最美的設計，剛好我們做就是最棒的電腦，想買嗎？」

上述這兩個例子，哪一個聽起來較吸引人，你購買哪一台電腦的可能性較大？

當然會是第二個例子！這就是「先問為什麼」的魅力。

大部分人都需要電腦，市面上也有許多高品質，可靠，甚至設計精美的款式可以選擇。

在競爭如此激烈的市場中，決勝負的關鍵將落在這台電腦背後的生產者，他們是否可以被大家信任？

操弄與感召

影響人類行為的方法常見的有兩種「操弄」＆「感召」，

只是「操弄」不一定是負面的。

小時候我們可能會用這方法向同學取得想要的東西，比如用糖果或禮物交換。另外，企業行銷需要策略，可能會用殺價或者使用促銷方案去促使人們購買。

另一操弄方式是「恐懼」，比如用飢餓行銷或利用人的渴望，令人感到限量是殘酷的，或是讓人渴望減肥之類等等。

簡單來說，操弄或者說是控制，就有點像是「胡蘿蔔」加「大棒」，你可以用來驅使驢子前進。

操弄確實有效，但若想要真正的品牌忠誠度，不能一直使用這招。而且這招用過頭也會出事。

2008年的金融海嘯就是一個極端例子，

房市崩盤和銀行倒閉，源自金融機構內部某些決策，操弄員工受紅利操控，鼓勵短視的決定和不斷的短期交易，放款給信用有問題的客戶，直到紙包不住火為止

銷售的策略，除了操弄之外，還有另外一種方法，就是感動，也就是先問為什麼，找到足以感動人的動機。可是大部分的組織或者是個人通常都是由黃金圈由外向內，就是從「做什麼」，「怎麼做」，再到「為什麼」。

原因很簡單，因為大家通常都會從比較清楚的地方開始做，最後才輪到比較模糊的事情。所以我們通常都可以很清楚自己在「做什麼」事情，有時候也說得出是「怎麼做」，但很少可以說得出，自己「為什麼」要做這件事情。接著我們來聊聊失去了「為什麼」，就只剩「做什麼」的組織。

忘了初衷的沃爾瑪

在1992年沃爾瑪失去了它的「為什麼」，

沃爾瑪創辦人山姆．沃爾頓因骨癌與世長辭，

對沃爾頓來說他看重的是人，他深信照顧別人，別人就會照顧你，而他和沃爾瑪一言一行都在實現這個理念。

比如說為了讓週末上班的員工感到公平，沃爾頓早年就堅持自己週六一定要上班。所以沃爾瑪從來沒有走上叉路，因為沃爾頓從來沒有忘記自己的「為什麼」。

也就是為他所需要服務的人「 一名普通的美國民眾」，於是沃爾頓成功打造了一家深受員工、顧客、社區愛戴的公司。

接任董事長的長子羅布森．沃爾頓，對外發表聲明「企業方向、管理、政策都不會改變」。

但對於一間企業來說，成功才是最大的挑戰，當公司規模還小，創辦人通常能依據自己的直覺來決策。隨著組織規模變大，數據與制度開始成為決策的根據。

於是高層忘記了創辦的初衷，開始緊盯財務數字或其他衡量成果的指標，一心想著怎麼做才能達到目標，不再將注意力放在初衷。

失去了「為什麼」的沃爾瑪，企業文化一開始還能維持一段時間，但隨著沃爾瑪一再以維護股東權益為名，剝削員工、惡待顧客，因而引發一樁接一樁的醜聞。

沃爾瑪從一間希望服務人群的公司，變成一家只想達成目標的公司。

至此沃爾瑪的「為什麼」蕩然無存。

這告訴我們一旦失去了「為什麼」，就只剩下「做什麼」。

找到你的為什麼?

不知道大家有沒有玩過世紀帝國這款遊戲，是不列顛人在世紀帝國二的特殊兵種，是具有超遠射距的徒步弓兵。

歷史上在英法百年戰爭有一場以少勝多的「阿金科特戰役」，英軍便是以長弓兵以少勝多，打爆了法軍的精銳騎士部隊。

弓箭射穿厚重的盔甲，靠的是強大的動能，這樣的動能是弓手先向後拉弓，依靠彈力帶給箭矢動能。

尋找你的「為什麼」也是一樣的道理，前進的能量其實不在前方，而是要向後看。

「為什麼」不是來自於往前看、緊盯想要達成的目標、努力找尋達成目標的策略。

這是一個探索的過程，並非發明的過程。

每個人的「為什麼」都來自於過去，來自於你的成長背景或生活經驗。

《大器可以晚成》說成功沒有期限，你我都是大器晚成的人，許多人都是四五十歲之後才會嶄露頭角。正是因為人生累積了歷練，直到真正發現自己的「為什麼」。

人生沒有白走的路，你走的路每一步都算數，所以你必須持續回顧走過的路，累積足夠的動能，直到一鳴驚人。

最後想分享書中的一句話:

「每天最快樂的一件事，就是每天早上醒來，清楚知道自己的為什麼?」

有時候我們遇到瓶頸，就像賽門・西奈克過去一樣，知道要「做什麼」或「怎麼做」，但是就是不知道「為什麼」而做。

所以從今天起，讓我們一起來做個實驗吧，做任何事情之前，請先問自己「為什麼」。