職場 X 讀書心得 | 《影響力領導：5大原則培養乘數思維，讓部屬甘心跟隨，締造乘數績效》

有一陣子我和同事們只要看到領導人相關的文章，就很想要轉寄給主管看，或是列印放在他桌上(當然是沒有這麼做)。後來發現員工對於文章的理解和主管對於文章的理解差異甚大，通常主管都會認為自己是文章中正確示範的這一類領導人，好險沒有寄給他看，否則對他來說也許是一種肯定?

《影響力領導》這本書的作者研究了150名以上的領導者，根據他們的領導做法進行訪談和定量評估，並對於他的前任和現任成員展開360度訪談程序(好刺激喔!真心話大冒險)。發現領導人有兩類，乘數領導人和減數領導人。而剛好這兩種類型的主管我都有遇過。這本書以各種案例對比了乘數領導人和減數領導人的做法，有的時候案例具體到你會覺得歷歷在目，和你的生活經驗重疊。例如：歇斯底里的主管、會在某人發表意見後大翻白眼或是嘆氣的主管、在背後緊盯著你的主管。 雖然這本書本意是讓領導者知覺自己的錯誤，但我還是不免為回想起遇過的減數領導人而笑出來。本來是想要藉由這本書來好好抱怨一下主管們，其實其中也可以反思到很多線索，要成為乘數領導人，需要更多的布局規畫和耐心，反而減數領導人是簡單又粗暴且速效的，需要思考的是要如何不落入簡單粗暴的領導陷阱?

減數領導人

減數領導人就是有能力把員工智商下降的領導人(好啦!這個定義不是作者說的)，減數領導人只專注在自己的才智，想成為屋裡最聰明的人，且認為人的聰明才智是無法改變的，是靜態的。「別人的創意因他們在場而窒息死亡，才智流動到他們身邊便嘎然而止，在這些領導人附近，才智只有單向流動：從他們流向別人」。員工只要想到他在背後緊盯、挑出每一項錯誤，就會感到非常緊張，再優秀的員工也會因為這種緊張，無法思考，沒能正常發揮、連連出錯。就連作者也遇過減數領導人對著他說，「在這會議上，我通常只聽一兩個人發言。其他人都言之無物........喔!當然，你是其中之一。」

我遇過類似主管，假裝是開明的風格，要大家不要有疑慮、多提出問題和建議，但是無論你提出什麼，他總會想辦法反駁你的論點，他想表現出你的思慮不周而並非他聰明才智在你之上，但他很明顯的他覺得自己天縱英才，總是想引導對方做出他內心想要做的決策，而且這個決策不容質疑。這樣的主管，也很擅長把氣氛弄得很緊張、透過不斷壓力式的質疑來打擊信心，但他們聲稱這是一種訓練，我遇到這樣的主管時，通常會因為緊張到失去信心而戰鬥值降到50%以下、智商歸零。你通常知道他更在乎的是自己的職涯而非栽培底下的員工。

乘數領導人

乘數領導人是天才製造者，他讓身邊的人更聰明、更能幹，發揮出集體的智慧。每個人都可以思考、每個人都可以發表意見，乘數領導者只要引導辯論。他認為透過不同的人的專長與智慧，能夠發揮2倍或是更高的功效。

我有遇過一個乘數領導主管，他非常細心了解員工的特質並放在正確的位置上，讓員工做他自己擅長的事情、適當的給予一些任務讓員工嘗試跳脫舒適圈。他也鼓勵大家提出想法、做出決定，並在支持你的決定之下給予你資源。此時你會對自己充滿信心，並相信自己能做好，主管負責看著你有在正確的方向上走，適時的給你提醒，並告訴你這些努力的成果都歸因於你。這樣的領導人，會讓人充滿信心戰鬥值充滿150%。這樣的主管通常也會提供很多舞台和晉升機會給員工，而我非常幸運的也有遇過這樣的好主管!

乘數五項原則

當然，這本書並非讓人批判自己的主管用的，而是希望身為管理者、即將成為管理者的人，能從中獲得乘數思維，將員工發揮最大效用。而達到要成為乘數領導者，研究發現有共同的五項原則：

第一項原則-人才磁鐵：吸引及優化才能

作者提到減數領導經常遇到到的一個情境：你好不容易爭取到一個職位，要開始著手解決這個部門中複雜的問題，沒多久就發現你的主管其實不想解決潛在的問題。他只想要開拓自己的帝國，他不惜代價爭取成長、只會做表面功夫。好幾個月以來，不斷全力推進工作之際，部門核心的深層問題潰爛，主管持續漠視。沒多久，你開始變得麻木、變成一個活死人，在內心深處早已放棄，稱為躺平(quit and stay)。.

這情境大家是不是覺得似曾相似，而這就是減數領導的威力!可以讓人從想要努力解決問題變成躺平員工。

而乘數領導人是如何成為人才磁鐵，激發人才的智慧的，作者發現有四個做法

1. 四處尋找人才
   人才磁鐵知道天分有許多形式，並非以智商來做選材的判定，有的人天生擅長量化分析、有的人適合找出問題、有人擅長文字推理，每個人的專長是不同的，而團隊就是需要多元化的人才。
   
2. 挖掘人們天生的才能
   這樣的主管，多半是需要非常細心觀察，才有辦法去觀察挖掘別人的才能，有的時候連人才自己都不知道他自己具備那樣的能力，領導者要協助他們挖掘出來。
   
   我覺得這一點是有點困難的，有的時候我發現有些人的才能並不適合這個職位，但我並沒有職權去調動他的工作職掌，或是在台灣的環境及薪資條件下，常常你也沒有更好的選擇。
   
3. 充分利用人們的能力
   領導者要能夠將聚光燈照射在他人身上，讚美別人但不會言之無物、讚美的言詞詳盡而公開，讓每個人都覺得自己很重要，努力在自己的工作項目中。
   
4. 去除路障
   「領導人大多會知道誰是路障，他們最常犯下的錯誤是等太久去掉他們」「有時領導者本人正是路障。」
   
   我最近聽到一個除掉路障的範例，是等了14年，那個同仁才被處理掉。針對人才磁鐵我有一個很有趣的經驗，我有一個主管因為看了許多領導者相關的文章，於是認真的執行讚美策略，最後因為讚美過頭了，導致團隊成員經常感到毛骨悚然，而且依然還是沒有被鼓勵到的感覺，有種西施效顰之感。而他協助團隊去除路障的方法，就是把大家的事情都拿去做，結果他自己累得要死、團隊人員覺得自己毫無貢獻、被讚美也不覺得成果與自己有關。讓我想到之前看到一本與心理學相關的書籍，該心理學家在書中寫道，通常人們都習慣以自己的方式去理解這本書中的話，但那並非全貌，所以心理學家不建議大家看看心理書就認為自己的問題被解決了，有狀況還是要找心理師諮商。我想一些領導力的文章也是會有一樣的盲點.....。
   

第二項原則-解放者：要求人們的最佳想法

暴君製造緊張的環境，充滿壓力和焦慮。暴君只會得到人們縮減版的想法，因為人們只想打安全牌。而解放者會製造強烈的環境，需要專心、勤勉與能量。要成為一個解放者有三種作法：

1. 製造空間
   解放者會調整聽和說的比例，製造空間讓別人分享他們的資訊、開拓別人可以做出貢獻的空間。暴君會佔據空間的氣體、製造焦慮、批評別人(哈!我又笑出來了!我馬上可以想像那空氣中的窒息感)，減數者相信壓力可以提升績效!!
   要成為解放者，試著練習將自己的看法分為溫和意見和強烈意見，這樣就能創造空間，讓大家安心的反對你的溫和意見、但強烈意見保留在真正重要的時候。
   
2. 要求人們做出努力
   要求員工做出最佳的努力，而非最佳的結果。
   
3. 創造快速學習的循環
   解放者允許犯錯，但必須從錯誤中學習。
   (1)對於個人，可以公開分享自己的錯誤並告訴大家這個經驗告訴了你甚麼。
   (2)對於員工，要開誠布公，不要私下一對一討論錯誤，讓大家知道每個人都會出錯、每個人都能從中可以學習。
   (3)要建立失敗也沒關係的領域、以及絕對不能失敗的時刻。讓大家知道可以出錯的範圍大膽行動，但在高風險之處又會格外小心。(這點我有一個主管就做得蠻好的，在短時間培養底下員工能夠自行做決策的能力、但他又能夠在高風險的地方做最好的管控)

蠻常遇到主管喜歡一對一討論錯誤，但是又會在會議中向大家揭開你有錯誤的事實，讓人尷尬得哭笑不得。反而，讓大家知道，你並不在意錯誤，並且以平常心去討論，讓大家對於自己的錯誤和失敗，比較有正面的信心。

第三項原則-挑戰者：延展挑戰

減數領導者就像個萬事通，認為自己的工作就是要什麼都懂，書中舉了一個很有趣的例子：理查在1990年代中期在英國成立SMT系統，研發企業流程再造的系統與工具，也是英格蘭最年輕的棋王之一。他走進房間、氣氛就變得很不一樣，大家很怕自己被叫到。而理查永遠只會問自己知道答案的問題、並讓對方難堪，對於自己不知道答案的問題，就採用拖延戰術並嘲諷其他人並沒有做好準備，最後真正聰明、有才華的人都不會在這家公司久留，而其他人又不就是不夠聰明被開除，或是乾脆躺平。減數領導者過度專注於自己知道的東西，反而限制了公司的成就在他們自己知道怎麼做的事情。在這種模式下，領導者會提供所有答案、部屬在等待預期中的指示、部屬按照領導者的只是行動。領導者認為：他們沒有我，就永遠搞不定事情。

但乘數領導者不一樣，他們不會侷限在自己知道的東西，會催促團隊超越他們自己和組織的知識。而挑戰者是如何引出組織的腦力?

1. 播種機會
   即使領導人有方向願景，也不會就這樣塞給對方，而是開啟探索程序，提供足夠的資訊以刺激思考。
   
2. 提出挑戰
   領導人提出一項明確具體的挑戰、接著提出完成挑戰所需要回答的問題，讓別人填入答案。
   
3. 創造信念
   提供機會和挑戰不足以激發大家的能力，還需要創造信念，讓部屬認為實際上次可以做到的。

第四項原則-辯論製造者：辯論決策

減數領導人覺得只有少數人的意見值得傾聽，他們就是決策製造者。乘數者會拋出議題讓大家辯論。

1. 設定議題框架
   讓我想到讀書心得《隱性潛能》-不是看你的巔峰有多高，而是看你到達顛峰的過程走了多遠中有提到挑選領導者的時候，不應該是挑選話最多的(這稱為胡扯效應)，而是應該追隨"提升討論效率的人"而不是"主導討論的人"。
   議題框架有四個環節：問題是什麼、為什麼這個問題重要，沒有解決會有什麼後果?、什麼人參與決策，什麼人要提供意見?如何制定決策?
   而怎麼設定一個好的問題，就是考驗領導者了!
   
2. 激起辯論火花
   辯論的重點在於參與、全面、事實基礎而非意見、教育性
   
3. 推動健全的決策
   無論辯論過程如何，最終都還是要有一個決策，如何推動一個健全的決策?第一，釐清決策流程。第二，他們做出決策或是明確指派某人決定。第三，溝通決策和背後的理由。

我之前的公司在高階主管會議場合，有時會建立起一個辯論環境、針對一個問題來準備、辯論並做出決策。做法和作者提出的很類似，但我覺得討論出來的結果，和參與者的特性、專長就會變得非常相關，我認為找到對的參與者也會成為製造辯論的重點之一，有的時候我們也會邀請外部顧問，來刺激大家更多想法。

第五項原則-投資者：激發人們盡責

乘數者如何建立起沒有他們參與，也能聰明行動、達成實績的組織?投資者的三個實踐方法

1. 設定所有權
   依照個人的專長與特性給予對應的責任，培養員工能夠去承擔成功與失敗。
   
2. 投資資源
   在這過程中，會遇到很多問題，需要適時給予指導、討論、甚至提供資源和權力。
   
   通常我遇到的狀況都是給與所有權，但不給予職責所需的知識與資源。指導是一門學問，適合許多主管因為彼得理論，而成為不適任的領導者(在組織或企業的等級制度中，人會因其某種特質或特殊技能，令他被擢升到不能勝任的高階職位，最終變成組織的障礙物及負資產。)，能夠把事情做得很好而升為主管、和能夠指導別人把事情做好，完全是兩回事。
   
3. 要求人們盡責
   要求員工動腦完成職責，而不是把問題丟回給主管，但也要尊重後果、提供失敗的餘地。許多人能晉升為管理職，是因為他們是解決問題的好手，所以當你成為管理者時，請記住，可以用簡單的問題要求人們思考，最重要的是，不要承擔解決問題的責任，將問題放回他們桌上。

意外的減數者

這個章節很有意思，簡單來說就是好心辦壞事的主管，他們立意良善卻仍然影響到員工的績效，其中一個舉例到：領跑者，也就是成就導向的領導人，他們領頭、設定步調、預期身邊的人會注意到、然後跟隨，當然，還要跟上腳步。領導人帶頭往前衝是什麼狀況?別人會跟上還是會落後?.......人們確實注意到了。他們懂了，但很少跟上來，反而經常作為旁觀者，看著領跑者做他們的事情。他們不去接觸客戶，認為這是主管的工作、或是意識到差距越來越大就算了。

yes!帶領過我的其中一個主管就是這樣的人，他總是充滿活力、以身作則，但是和書中描述的狀況一模一樣，我們感到越來越疲憊、甚至乾脆就不跑了，我們覺得自己速度永遠跟不上、或是硬是跟上讓我們覺得很累，最後我們只想用走的。我的主管也是個快速回應者，下面作者在書裡描述的場景和我的遭遇一模一樣!我真的是感到無力，而且我的主管還會在事件發生後，悠悠的對我說，這樣的信件要趕快回復.......。

我們大多和快速反應者工作過，他們看到問題就解決問題......電子郵件不會在他的收件夾待很久......，快速回應者往往會造成漠不關心。知道已經有別人在處理了，即使是最佳員工也會反應遲鈍。例如，一名員工的收件夾來了一封緊急郵件，員工讀信後發現事關重大，雖然知道老闆有收到副本，但這件事屬於他的職責範圍，所以他開工了。他又仔細讀一遍，徹底考慮選項，他明白自己需要更多資訊並請教一名同事。等這名員工回來準備回信，他注意到近來一封新信，他的老闆在這段期間已經回信了，他心裡不禁一沉。......這種情況發生次數一多之後，員工便學會讓老闆去處理就行了-即使這些問題實際上是它們要處理的。快速回應者不但是第一個、唯一一個回應的人，也是唯一成長的人。.....領導人快速反應，但身邊的人卻慢速反映，甚至不反應。

(好想把這一頁案例標記起來放在主管的桌上.....)

如何脫離減數者：做個乘數者

調查發現減數者最容易引起員工的五大反應是(1)跟他們起衝突(2)躲避(3)辭職(4)屈服(5)忽視。對付減數者最沒有效的策略(1)跟他們起衝突(2)躲避(3)屈服(4)說服(5)投訴。
在減數者身邊，我們智力會下降，所以，我們容易採取無效策略是正常的，如果你正困在這些減數者主管底下，那麼建議的解決方法就是成為一個乘數者.....或是離職。(好吧!我承認看到這邊兩個解決方案我覺得都很難!)
作者針對特定的減數領導人，提供了一些應對方法，大家如果真的深陷減數領導人之苦，可以拿來對照看看自己的主管是哪個類型，可以調整應對減數主管的方法。

我的經驗是自己已經被嚇到魂飛魄散，可能要先收回破碎的靈魂才有辦法執行了，但這本書會讓自己有被同理的感覺，會想著原來不是只有我自己會遭遇這樣的狀況、原來除了反省自己以外，有許多對策可以去緩解這個情況。

成為一個乘數者

作者很用心地放上實驗、做法和步驟，讓成為乘數者的路上有方向可循，這比較像是一個引導指南，跟著地圖走，隨時得檢討自己、準備接受挫折，讓自己成為一個更好的人。這個方法不僅是適用於職場，在家庭中教育孩子，書中也有幾個案例分享，讓我也驚訝自以為並不是一個直升機媽媽，但可能還是意外的減數領導者。