職場 X 讀書心得 | 《影響力領導:5大原則培養乘數思維,讓部屬甘心跟隨,締造乘數績效》

閱讀時間約 14 分鐘
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有一陣子我和同事們只要看到領導人相關的文章,就很想要轉寄給主管看,或是列印放在他桌上(當然是沒有這麼做)。後來發現員工對於文章的理解和主管對於文章的理解差異甚大,通常主管都會認為自己是文章中正確示範的這一類領導人,好險沒有寄給他看,否則對他來說也許是一種肯定?

《影響力領導》這本書的作者研究了150名以上的領導者,根據他們的領導做法進行訪談和定量評估,並對於他的前任和現任成員展開360度訪談程序(好刺激喔!真心話大冒險)。發現領導人有兩類,乘數領導人減數領導人。而剛好這兩種類型的主管我都有遇過。這本書以各種案例對比了乘數領導人和減數領導人的做法,有的時候案例具體到你會覺得歷歷在目,和你的生活經驗重疊。例如:歇斯底里的主管、會在某人發表意見後大翻白眼或是嘆氣的主管、在背後緊盯著你的主管。 雖然這本書本意是讓領導者知覺自己的錯誤,但我還是不免為回想起遇過的減數領導人而笑出來。本來是想要藉由這本書來好好抱怨一下主管們,其實其中也可以反思到很多線索,要成為乘數領導人,需要更多的布局規畫和耐心,反而減數領導人是簡單又粗暴且速效的,需要思考的是要如何不落入簡單粗暴的領導陷阱?

減數領導人

減數領導人就是有能力把員工智商下降的領導人(好啦!這個定義不是作者說的),減數領導人只專注在自己的才智,想成為屋裡最聰明的人,且認為人的聰明才智是無法改變的,是靜態的。「別人的創意因他們在場而窒息死亡,才智流動到他們身邊便嘎然而止,在這些領導人附近,才智只有單向流動:從他們流向別人」。員工只要想到他在背後緊盯、挑出每一項錯誤,就會感到非常緊張,再優秀的員工也會因為這種緊張,無法思考,沒能正常發揮、連連出錯。就連作者也遇過減數領導人對著他說,「在這會議上,我通常只聽一兩個人發言。其他人都言之無物........喔!當然,你是其中之一。」

我遇過類似主管,假裝是開明的風格,要大家不要有疑慮、多提出問題和建議,但是無論你提出什麼,他總會想辦法反駁你的論點,他想表現出你的思慮不周而並非他聰明才智在你之上,但他很明顯的他覺得自己天縱英才,總是想引導對方做出他內心想要做的決策,而且這個決策不容質疑。這樣的主管,也很擅長把氣氛弄得很緊張、透過不斷壓力式的質疑來打擊信心,但他們聲稱這是一種訓練,我遇到這樣的主管時,通常會因為緊張到失去信心而戰鬥值降到50%以下、智商歸零。你通常知道他更在乎的是自己的職涯而非栽培底下的員工。

乘數領導人

乘數領導人是天才製造者,他讓身邊的人更聰明、更能幹,發揮出集體的智慧。每個人都可以思考、每個人都可以發表意見,乘數領導者只要引導辯論。他認為透過不同的人的專長與智慧,能夠發揮2倍或是更高的功效。

我有遇過一個乘數領導主管,他非常細心了解員工的特質並放在正確的位置上,讓員工做他自己擅長的事情、適當的給予一些任務讓員工嘗試跳脫舒適圈。他也鼓勵大家提出想法、做出決定,並在支持你的決定之下給予你資源。此時你會對自己充滿信心,並相信自己能做好,主管負責看著你有在正確的方向上走,適時的給你提醒,並告訴你這些努力的成果都歸因於你。這樣的領導人,會讓人充滿信心戰鬥值充滿150%。這樣的主管通常也會提供很多舞台和晉升機會給員工,而我非常幸運的也有遇過這樣的好主管!

乘數五項原則

當然,這本書並非讓人批判自己的主管用的,而是希望身為管理者、即將成為管理者的人,能從中獲得乘數思維,將員工發揮最大效用。而達到要成為乘數領導者,研究發現有共同的五項原則:

第一項原則-人才磁鐵:吸引及優化才能

作者提到減數領導經常遇到到的一個情境:你好不容易爭取到一個職位,要開始著手解決這個部門中複雜的問題,沒多久就發現你的主管其實不想解決潛在的問題。他只想要開拓自己的帝國,他不惜代價爭取成長、只會做表面功夫。好幾個月以來,不斷全力推進工作之際,部門核心的深層問題潰爛,主管持續漠視。沒多久,你開始變得麻木、變成一個活死人,在內心深處早已放棄,稱為躺平(quit and stay)。.

這情境大家是不是覺得似曾相似,而這就是減數領導的威力!可以讓人從想要努力解決問題變成躺平員工。

而乘數領導人是如何成為人才磁鐵,激發人才的智慧的,作者發現有四個做法

  1. 四處尋找人才
    人才磁鐵知道天分有許多形式,並非以智商來做選材的判定,有的人天生擅長量化分析、有的人適合找出問題、有人擅長文字推理,每個人的專長是不同的,而團隊就是需要多元化的人才。
  2. 挖掘人們天生的才能
    這樣的主管,多半是需要非常細心觀察,才有辦法去觀察挖掘別人的才能,有的時候連人才自己都不知道他自己具備那樣的能力,領導者要協助他們挖掘出來。

    我覺得這一點是有點困難的,有的時候我發現有些人的才能並不適合這個職位,但我並沒有職權去調動他的工作職掌,或是在台灣的環境及薪資條件下,常常你也沒有更好的選擇。
  3. 充分利用人們的能力
    領導者要能夠將聚光燈照射在他人身上,讚美別人但不會言之無物、讚美的言詞詳盡而公開,讓每個人都覺得自己很重要,努力在自己的工作項目中。
  4. 去除路障
    「領導人大多會知道誰是路障,他們最常犯下的錯誤是等太久去掉他們」「有時領導者本人正是路障。」

    我最近聽到一個除掉路障的範例,是等了14年,那個同仁才被處理掉。針對人才磁鐵我有一個很有趣的經驗,我有一個主管因為看了許多領導者相關的文章,於是認真的執行讚美策略,最後因為讚美過頭了,導致團隊成員經常感到毛骨悚然,而且依然還是沒有被鼓勵到的感覺,有種西施效顰之感。而他協助團隊去除路障的方法,就是把大家的事情都拿去做,結果他自己累得要死、團隊人員覺得自己毫無貢獻、被讚美也不覺得成果與自己有關。讓我想到之前看到一本與心理學相關的書籍,該心理學家在書中寫道,通常人們都習慣以自己的方式去理解這本書中的話,但那並非全貌,所以心理學家不建議大家看看心理書就認為自己的問題被解決了,有狀況還是要找心理師諮商。我想一些領導力的文章也是會有一樣的盲點.....。

第二項原則-解放者:要求人們的最佳想法


暴君製造緊張的環境,充滿壓力和焦慮。暴君只會得到人們縮減版的想法,因為人們只想打安全牌。而解放者會製造強烈的環境,需要專心、勤勉與能量。要成為一個解放者有三種作法:

  1. 製造空間
    解放者會調整聽和說的比例,製造空間讓別人分享他們的資訊、開拓別人可以做出貢獻的空間。暴君會佔據空間的氣體、製造焦慮、批評別人(哈!我又笑出來了!我馬上可以想像那空氣中的窒息感),減數者相信壓力可以提升績效!!
    要成為解放者,試著練習將自己的看法分為溫和意見強烈意見,這樣就能創造空間,讓大家安心的反對你的溫和意見、但強烈意見保留在真正重要的時候。
  2. 要求人們做出努力
    要求員工做出最佳的努力,而非最佳的結果。
  3. 創造快速學習的循環
    解放者允許犯錯,但必須從錯誤中學習。
    (1)對於個人,可以公開分享自己的錯誤並告訴大家這個經驗告訴了你甚麼。
    (2)對於員工,要開誠布公,不要私下一對一討論錯誤,讓大家知道每個人都會出錯、每個人都能從中可以學習。
    (3)要建立失敗也沒關係的領域、以及絕對不能失敗的時刻。讓大家知道可以出錯的範圍大膽行動,但在高風險之處又會格外小心。(這點我有一個主管就做得蠻好的,在短時間培養底下員工能夠自行做決策的能力、但他又能夠在高風險的地方做最好的管控)

蠻常遇到主管喜歡一對一討論錯誤,但是又會在會議中向大家揭開你有錯誤的事實,讓人尷尬得哭笑不得。反而,讓大家知道,你並不在意錯誤,並且以平常心去討論,讓大家對於自己的錯誤和失敗,比較有正面的信心。

第三項原則-挑戰者:延展挑戰

減數領導者就像個萬事通,認為自己的工作就是要什麼都懂,書中舉了一個很有趣的例子:理查在1990年代中期在英國成立SMT系統,研發企業流程再造的系統與工具,也是英格蘭最年輕的棋王之一。他走進房間、氣氛就變得很不一樣,大家很怕自己被叫到。而理查永遠只會問自己知道答案的問題、並讓對方難堪,對於自己不知道答案的問題,就採用拖延戰術並嘲諷其他人並沒有做好準備,最後真正聰明、有才華的人都不會在這家公司久留,而其他人又不就是不夠聰明被開除,或是乾脆躺平。減數領導者過度專注於自己知道的東西,反而限制了公司的成就在他們自己知道怎麼做的事情。在這種模式下,領導者會提供所有答案、部屬在等待預期中的指示、部屬按照領導者的只是行動。領導者認為:他們沒有我,就永遠搞不定事情。

但乘數領導者不一樣,他們不會侷限在自己知道的東西,會催促團隊超越他們自己和組織的知識。而挑戰者是如何引出組織的腦力?

  1. 播種機會
    即使領導人有方向願景,也不會就這樣塞給對方,而是開啟探索程序,提供足夠的資訊以刺激思考。
  2. 提出挑戰
    領導人提出一項明確具體的挑戰、接著提出完成挑戰所需要回答的問題,讓別人填入答案。
  3. 創造信念
    提供機會和挑戰不足以激發大家的能力,還需要創造信念,讓部屬認為實際上次可以做到的。


第四項原則-辯論製造者:辯論決策

減數領導人覺得只有少數人的意見值得傾聽,他們就是決策製造者。乘數者會拋出議題讓大家辯論。

  1. 設定議題框架
    讓我想到讀書心得《隱性潛能》-不是看你的巔峰有多高,而是看你到達顛峰的過程走了多遠中有提到挑選領導者的時候,不應該是挑選話最多的(這稱為胡扯效應),而是應該追隨"提升討論效率的人"而不是"主導討論的人"。
    議題框架有四個環節:問題是什麼、為什麼這個問題重要,沒有解決會有什麼後果?、什麼人參與決策,什麼人要提供意見?如何制定決策?
    而怎麼設定一個好的問題,就是考驗領導者了!
  2. 激起辯論火花
    辯論的重點在於參與、全面、事實基礎而非意見、教育性
  3. 推動健全的決策
    無論辯論過程如何,最終都還是要有一個決策,如何推動一個健全的決策?第一,釐清決策流程。第二,他們做出決策或是明確指派某人決定。第三,溝通決策和背後的理由。

我之前的公司在高階主管會議場合,有時會建立起一個辯論環境、針對一個問題來準備、辯論並做出決策。做法和作者提出的很類似,但我覺得討論出來的結果,和參與者的特性、專長就會變得非常相關,我認為找到對的參與者也會成為製造辯論的重點之一,有的時候我們也會邀請外部顧問,來刺激大家更多想法。


第五項原則-投資者:激發人們盡責

乘數者如何建立起沒有他們參與,也能聰明行動、達成實績的組織?投資者的三個實踐方法

  1. 設定所有權
    依照個人的專長與特性給予對應的責任,培養員工能夠去承擔成功與失敗。
  2. 投資資源
    在這過程中,會遇到很多問題,需要適時給予指導、討論、甚至提供資源和權力。

    通常我遇到的狀況都是給與所有權,但不給予職責所需的知識與資源。指導是一門學問,適合許多主管因為彼得理論,而成為不適任的領導者(在組織或企業的等級制度中,人會因其某種特質或特殊技能,令他被擢升到不能勝任的高階職位,最終變成組織的障礙物及負資產。),能夠把事情做得很好而升為主管、和能夠指導別人把事情做好,完全是兩回事。
  3. 要求人們盡責
    要求員工動腦完成職責,而不是把問題丟回給主管,但也要尊重後果、提供失敗的餘地。許多人能晉升為管理職,是因為他們是解決問題的好手,所以當你成為管理者時,請記住,可以用簡單的問題要求人們思考,最重要的是,不要承擔解決問題的責任,將問題放回他們桌上

意外的減數者

這個章節很有意思,簡單來說就是好心辦壞事的主管,他們立意良善卻仍然影響到員工的績效,其中一個舉例到:領跑者,也就是成就導向的領導人,他們領頭、設定步調、預期身邊的人會注意到、然後跟隨,當然,還要跟上腳步。領導人帶頭往前衝是什麼狀況?別人會跟上還是會落後?.......人們確實注意到了。他們懂了,但很少跟上來,反而經常作為旁觀者,看著領跑者做他們的事情。他們不去接觸客戶,認為這是主管的工作、或是意識到差距越來越大就算了。

yes!帶領過我的其中一個主管就是這樣的人,他總是充滿活力、以身作則,但是和書中描述的狀況一模一樣,我們感到越來越疲憊、甚至乾脆就不跑了,我們覺得自己速度永遠跟不上、或是硬是跟上讓我們覺得很累,最後我們只想用走的。我的主管也是個快速回應者,下面作者在書裡描述的場景和我的遭遇一模一樣!我真的是感到無力,而且我的主管還會在事件發生後,悠悠的對我說,這樣的信件要趕快回復.......。

我們大多和快速反應者工作過,他們看到問題就解決問題......電子郵件不會在他的收件夾待很久......,快速回應者往往會造成漠不關心。知道已經有別人在處理了,即使是最佳員工也會反應遲鈍。例如,一名員工的收件夾來了一封緊急郵件,員工讀信後發現事關重大,雖然知道老闆有收到副本,但這件事屬於他的職責範圍,所以他開工了。他又仔細讀一遍,徹底考慮選項,他明白自己需要更多資訊並請教一名同事。等這名員工回來準備回信,他注意到近來一封新信,他的老闆在這段期間已經回信了,他心裡不禁一沉。......這種情況發生次數一多之後,員工便學會讓老闆去處理就行了-即使這些問題實際上是它們要處理的。快速回應者不但是第一個、唯一一個回應的人,也是唯一成長的人。.....領導人快速反應,但身邊的人卻慢速反映,甚至不反應。

(好想把這一頁案例標記起來放在主管的桌上.....)

如何脫離減數者:做個乘數者

調查發現減數者最容易引起員工的五大反應是(1)跟他們起衝突(2)躲避(3)辭職(4)屈服(5)忽視。對付減數者最沒有效的策略(1)跟他們起衝突(2)躲避(3)屈服(4)說服(5)投訴。
在減數者身邊,我們智力會下降,所以,我們容易採取無效策略是正常的,如果你正困在這些減數者主管底下,那麼建議的解決方法就是成為一個乘數者.....或是離職。(好吧!我承認看到這邊兩個解決方案我覺得都很難!)
作者針對特定的減數領導人,提供了一些應對方法,大家如果真的深陷減數領導人之苦,可以拿來對照看看自己的主管是哪個類型,可以調整應對減數主管的方法。

我的經驗是自己已經被嚇到魂飛魄散,可能要先收回破碎的靈魂才有辦法執行了,但這本書會讓自己有被同理的感覺,會想著原來不是只有我自己會遭遇這樣的狀況、原來除了反省自己以外,有許多對策可以去緩解這個情況。

成為一個乘數者

作者很用心地放上實驗、做法和步驟,讓成為乘數者的路上有方向可循,這比較像是一個引導指南,跟著地圖走,隨時得檢討自己、準備接受挫折,讓自己成為一個更好的人。這個方法不僅是適用於職場,在家庭中教育孩子,書中也有幾個案例分享,讓我也驚訝自以為並不是一個直升機媽媽,但可能還是意外的減數領導者。

內容總結
影響力領導:5大原則培養乘數思維,讓部屬甘心跟隨,締造乘數績效
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四十三歲的我在什麼都沒有準備的情況下決定裸辭,展開歐巴桑的新冒險
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