近兩年，金融圈的併購消息頻繁登上財經版面，從台新金收購保德信人壽，到中信金試圖「搶親」新光金，再到最終「新新併」定案，台灣金融業正進入一個重新洗牌的時代，這些交易不只是企業策略的選擇，更是生存壓力下的結果。規模、資本、監理、數位化與利差環境，正在同時推動整併潮的到來。
金控整併的三個典型案例
台新金併購保德信人壽，是一個標準的「補齊版圖」案例，保德信人壽規模不大，保戶約二十多萬人，產品以保障型為主，財務結構單純，對台新金來說，這是填補壽險業務缺口、完成「銀行＋證券＋保險」三大業務架構的機會，這宗交易的另一個重點在於，台新金為了取得監理支持，同時承諾出清彰銀持股，結束長達十六年的經營權糾葛，這一動作不僅釋放資本，也消除了歷史包袱。元大金併購大眾銀行則展現另一種策略思維，元大長期以證券業務為主，在金融市場轉型的壓力下，必須建立更完整的金融服務鏈，透過收購大眾銀行，元大金迅速取得商業銀行牌照與分行網絡，使其總資產一口氣突破一兆元，雖然整併初期出現人事變動與組織磨合，但從長期來看，元大金確實完成了結構性的轉型。
而台新金與新光金的「新新併」，是這波整併潮中最具指標性的事件，新光金長期受到壽險子公司資本適足率不足的困擾，台新金則面臨規模受限的問題，雙方結合，使新金控總資產排名從第十三名躍升至第四，成為僅次於中信、富邦、國泰的金控集團。
中信金雖曾介入競購，但金管會最後仍傾向支持合意併購，理由是中信方案對新光金財務掌握度不足，也缺乏具體整合計，監理單位的態度，透露出政策面對金融整併的明確取向——穩定優先於速度。
為何併購潮此時出現
首先是規模問題，台灣市場雖然金融機構眾多，卻難以支撐這麼多家金控，全台共有十五家金控、三十七家商業銀行，但最大銀行中信銀的存放款市占率仍不到八％，與韓國或新加坡相比集中度明顯偏低，這樣的結構意味著，單一銀行難以在國際市場具備競爭力，也難以分攤系統與人力成本，整併是補強規模與效率的唯一途徑。
第二個原因是 IFRS 17 的會計準則即將上路，這項新制要求壽險公司對保險負債進行更嚴格的評估，必須提列更高的準備金，對大型壽險公司而言，這是管理與資本再配置的挑戰；但對中小型壽險公司來說，則可能是難以承受的負擔，近年新光人壽、全球人壽都曾為了達到資本要求而增資數百億元，顯示壽險業的壓力正在上升，規模小、資本薄的公司，只能選擇尋求被併購。
第三個因素來自數位轉型，金融業競爭已經不再僅限於利差與分行，而是科技與資料，大型金控每年在 IT 系統與數位金融服務的投資動輒數十億元，包括線上信貸、數位支付與 AI 風控系統，這些基礎建設需要長期投入，規模小的銀行難以負擔，併購能讓金控整合資源，降低單位成本，也能在監理沙盒與新創合作中更具彈性。
第四是監理政策導向，金管會近年明確表態「鼓勵合意併購，不鼓勵敵意併購」，由於金融業攸關市場穩定，主管機關對外資持股、跨金控併購的審查都趨嚴，在此環境下，國內業者之間的整併成為更可行的成長策略，監理單位也希望透過整併，減少過多的中小銀行與壽險公司，提升產業集中度與穩定性。
最後，是利差與獲利結構的改變，長期低利率使銀行放款利差縮小，加上壽險業面臨高成本舊契約與新會計準則的壓力，金控必須尋找非利差收入來源，證券、財富管理與保險商品的交叉銷售，成為新的獲利動能，要做到這點，必須同時擁有銀行、證券與保險三個平台。整併正是最直接的手段。
未來展望：下一波整併方向
觀察近年的併購趨勢，台灣金融業的整併將繼續沿著「大者恆大、規模優先」的邏輯發展，第一集團的國泰金、富邦金、中信金以及合併後的台新新光金，資產規模已超過十兆元，未來可能尋求收購第三集團或部分第二集團的中小型金控，以進一步鞏固市場地位。
監理政策與資本規範仍會持續影響併購節奏，金管會鼓勵合意併購、提升資本適足率、並要求員工保障措施，這將使得整併過程更加制度化，減少「敵意併購」帶來的市場不穩定性，外資銀行或投資基金也可能趁此機會入股或進行策略性投資，成為潛在的併購推手，尤其是在中小型金控資本較弱的情況下。
對投資人而言，未來五年將是選擇長期持有「會長大的金控」的關鍵期，對員工與消費者來說，短期的品牌、系統整合或人事變動將是過渡期，但從中期與長期來看，整併能帶來更完整的金融服務與更穩健的資本結構。這意味著，台灣金融業正從過去「分散、重複、競爭過度」的模式，逐步進入「集中、整合、資源共享」的新常態。
