薪資應該與貢獻度有正相關，而非與年資有正相關。

我呢，從入職場第一天到現在，我對於在職場工作的觀念沒有太大的變化，比較接近美式觀念：貢獻多的人拿較多的錢是絕對正確的。

我認為理想的薪資結構應該是：員工的薪資隨著員工的「價值」而調漲；而很多公司的薪資結構是：員工的薪資隨著員工的「年資」而調漲。

多數的公司，對於年資這兩個字深深的著迷。薪水增長與年資多半有所綑綁，造成企業中資深員工產生一些不太正確的工作心態：

理論上，每個人的經驗與能力會隨著時間累積，若是一個會持續精進的資深的員工，價值的確會隨著年資而增加；但有些員工雖然累積了幾十年的資歷，表現可能只符合最基本的工作要求，任何新進員工都能在短時間內就追上他。若我們薪水綁年資，等同是以的薪水，聘請一個只有菜鳥貢獻的人。

我看過以下的故事：

某部門有兩名員工：一位是資深員工A，一直以來忠實而循規蹈矩，但只會照本宣科，不太變通；另一位則是僅有三年資歷，但充滿上進心的員工B。她除了積極進修考取證照以外，服務顧客的能力高超，商品加購率與顧客轉介率都是部門頂尖。此外，她還時常透過經驗分享，協助團隊改善服務品質。

員工B對公司的貢獻不言而喻。她因屢建功績，薪資一路調升至5萬元。但二十年來原地踏步的員工A，竟也因為每日按時打卡上下班，並做到工作最基本的要求，而薪資逐年調升至同樣的五萬元。明明員工B貢獻很大，但領的薪水跟員工A相同。

有這樣的疑惑產生就是我們還是太看重年資了。

我們換個角度看事情，「在現在這個當下」，員工B帶給公司的貢獻值遠遠大於員工A，但兩人在「現在這個當下」的薪水卻相同。

我們加入個員工C來看，可能更容易理解：同部門有另外一個同樣進公司三年的員工C，雖然貢獻明顯比不上員工B，但事實上員工C的表現跟員工A差不多，代表員工C帶給公司的貢獻與員工A相同，但我們不會給員工C五萬元的薪水。

上述例子很明顯，薪資並沒有真實的與員工的績效有正相關，但很明顯與年資有正相關。

年資無用嗎?

其實我還是認可年資可以是薪資結構調整的其中一個因子，因為穩定的員工，也是一間公司穩定運作所需要的人，因此能待的久，確實對於公司穩定運行有所幫助。但若我們要將年資因子加入薪資調整結構，應該要設定兩個條件：

公司付錢給員工，所購買的應該是員工的貢獻，而非員工的時間。

但因為貢獻值太難訂出評量標準，時間很好計算，因此絕大多數的公司對於年資這個容易計算的因子總是無法割捨。而且年資越高薪水越高制度，公司內部大多員工會得利，因此很少有人會質疑這樣的制度。更現實的是絕大部分公司做到能夠決定員工薪資計算的單位，都是拿到年資優勢的人，這樣的人怎麼可能砍掉年資這個因子讓自己原本具備有的優勢不見。

公司薪資結構若非常明顯呈現出工作越久，薪水越高的明顯態勢，會讓員工誤以為自己是以時間換取薪資，不論有無功勞，多少也有苦勞。我認為這是錯誤的想法。

難道苦勞不算是貢獻嗎? 我很努力啊，只是天賦有限沒辦法像其他人一樣有亮眼的表現。若我們天賦如此，就要接受其他人可以拿更好薪水的現實，即使這個其他人年資只有一年。

回過頭來看我們自己。

我們的資歷是一張亮眼的成績單還是一張年資集點卡? 認為只要集滿一定點數，就能換來更高的薪資?

因為我認同美式企業看績效的制度，因此我會追求績效=薪酬。但有人期望的可能只是穩定，追求的是年資=薪酬。我認為兩種看法都正確，只要能夠正視自己的位置，接受自己的位置。

因為我是追求績效=薪酬的人，因此我會時時警惕，不讓自己的價值只剩下年資可以講，時時回顧自己的表現是否達到要求，不會只做到最低限度就滿足了。同樣的我相信具備跟我一樣想法的人，對於年資越高領越多的薪資結構不會太滿意。

我認為薪資結構的僵化就是追求金錢的高績效員工不斷跳槽的原因。

僵化跟制度化不一樣，若我們能設計出能讓高績效員工滿意的薪資結構，同時也能讓剩餘80%一般員工滿意的薪資制度，相信可以在讓大多數員工滿意的情況下留住大部分的優質員工。我認為股票薪酬是一個可納入薪資結構中，用來滿足高績效員工的手段之一。

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