工作的目的不僅是為了生存，而是為了在職涯中創造有意義的里程碑，激勵後人。希望與過去同事們保持聯繫，期待再次相見。
工作的目的不僅是為了生存，而是為了在職涯中創造有意義的里程碑，激勵後人。希望與過去同事們保持聯繫，期待再次相見。
辦公室八卦不單單是指戀情，也包含人員相互間的不滿，對工作的抱怨，對公司的抱怨等。我個人呢，跟辦公室八卦很沒有緣分，很多在現場傳得沸沸揚揚的事情，我幾乎都是倒數幾個知道的。
我沒有想過在德國三個月，聽到的八卦已經比我以前在台灣工作一年還多了，何況我德語還不通。
難道愛講八卦是德國人的民族性？
也
辦公室八卦不單單是指戀情，也包含人員相互間的不滿，對工作的抱怨，對公司的抱怨等。我個人呢，跟辦公室八卦很沒有緣分，很多在現場傳得沸沸揚揚的事情，我幾乎都是倒數幾個知道的。
我沒有想過在德國三個月，聽到的八卦已經比我以前在台灣工作一年還多了，何況我德語還不通。
難道愛講八卦是德國人的民族性？
也
員工可能離職時(員工尚未提出，只是我覺得該員怪怪的)，多半我會先單獨約來聊聊，有些人可以在對談中把心結打開，然後回歸正軌，有些人則不行。
大部分離職員工在決定提出離職當天講述的原因都不是真正的原因。因此等到當天才想到要慰留，多半會抓錯方向。
當團隊成員提離職時，我還是會詢問原因，主要是確認對方已
員工可能離職時(員工尚未提出，只是我覺得該員怪怪的)，多半我會先單獨約來聊聊，有些人可以在對談中把心結打開，然後回歸正軌，有些人則不行。
大部分離職員工在決定提出離職當天講述的原因都不是真正的原因。因此等到當天才想到要慰留，多半會抓錯方向。
當團隊成員提離職時，我還是會詢問原因，主要是確認對方已
彼得杜拉克：
我們的人生使命是創造正向改變，而不是向別人證明我們有多聰明，或我們永遠是對的。
人生中的每個決定，是由「有權力」做這個決定的人所做的。
如果我需要影響某個決策者，因為他有權利為世界創造正向改變，那麼這個人就是我的「顧客」。
第二點感同身受。想要在自己的領域擁有更
彼得杜拉克：
我們的人生使命是創造正向改變，而不是向別人證明我們有多聰明，或我們永遠是對的。
人生中的每個決定，是由「有權力」做這個決定的人所做的。
如果我需要影響某個決策者，因為他有權利為世界創造正向改變，那麼這個人就是我的「顧客」。
第二點感同身受。想要在自己的領域擁有更
彼得杜拉克：
最偉大的智慧若沒有付諸行動，就只是毫無意義的資料。
感同身受。
計劃與執行同等重要...執行可能更重要。
與其要求要有100%的把握再執行，不如先有70%的把握就先做做看吧。即使最後成果只有預期的50%。
50% > 0%
50% 還是遠遠大於零。
彼得杜拉克：
最偉大的智慧若沒有付諸行動，就只是毫無意義的資料。
感同身受。
計劃與執行同等重要...執行可能更重要。
與其要求要有100%的把握再執行，不如先有70%的把握就先做做看吧。即使最後成果只有預期的50%。
50% > 0%
50% 還是遠遠大於零。
小米突然接到B部門主管的電話，要求她負責重新規劃某個區域的事情。在此過程中，小米對於決策的不透明感到困惑，並向A部門主管尋求相關情報。文章討論了私人企業中跨部門主管直接要求其他部門員工做事的合適性。
小米突然接到B部門主管的電話，要求她負責重新規劃某個區域的事情。在此過程中，小米對於決策的不透明感到困惑，並向A部門主管尋求相關情報。文章討論了私人企業中跨部門主管直接要求其他部門員工做事的合適性。
跨界
我們不論身處於哪個位置，都應該培養自己具備大格局的視野，做任何商業決策都必須通盤考量，謀取對公司最大的利益。
專精
不在其位，不謀其政。
身處於哪個位置，就只做那個位置應該做的事。
杭特
跨界
我們不論身處於哪個位置，都應該培養自己具備大格局的視野，做任何商業決策都必須通盤考量，謀取對公司最大的利益。
專精
不在其位，不謀其政。
身處於哪個位置，就只做那個位置應該做的事。
杭特
by Marcel Schwantes
你喜歡這份工作的哪一個部分？
評估工作的滿意度。
可不可以形容一下，最近在工作中覺得美好的事物？
協助未來複製該經驗。
你充分發揮自己的能力了嗎？
是否有人盡其才，將對的人放在對的地方
在工作表現良好的時候，你有覺得自己受到了讚賞嗎？
衡量對工
by Marcel Schwantes
你喜歡這份工作的哪一個部分？
評估工作的滿意度。
可不可以形容一下，最近在工作中覺得美好的事物？
協助未來複製該經驗。
你充分發揮自己的能力了嗎？
是否有人盡其才，將對的人放在對的地方
在工作表現良好的時候，你有覺得自己受到了讚賞嗎？
衡量對工
剛看到一句話：
追求「準備好了」，意思就是認為「明天的事情會跟今天一樣」。
不要以年輕人還沒有準備好擔任領導人為理由，延遲交棒。
只要一個人具備「學習者」特質，把這個人丟到任何的環境，自然而然會培養出在該環境生存應該有的能力。因此把一個具備學習者特質的人放到領導人的職位，自然也會培養出身為公司
剛看到一句話：
追求「準備好了」，意思就是認為「明天的事情會跟今天一樣」。
不要以年輕人還沒有準備好擔任領導人為理由，延遲交棒。
只要一個人具備「學習者」特質，把這個人丟到任何的環境，自然而然會培養出在該環境生存應該有的能力。因此把一個具備學習者特質的人放到領導人的職位，自然也會培養出身為公司
三個對話可以讓員工有更好的表現
“表達期待”對話
定義清楚工作完成的樣貌
告知為什麼要做這件事情
讓員工有所依循
“發展潛能”對話
你覺得自己目前的才能獲技巧，能夠在我們目前最重要的項目中提供那些貢獻
你認為針對目前進行中的項目，你有可能使用不同於他人的技巧來完成任務嗎
讓員工勇於嘗試
“得到認可”
三個對話可以讓員工有更好的表現
“表達期待”對話
定義清楚工作完成的樣貌
告知為什麼要做這件事情
讓員工有所依循
“發展潛能”對話
你覺得自己目前的才能獲技巧，能夠在我們目前最重要的項目中提供那些貢獻
你認為針對目前進行中的項目，你有可能使用不同於他人的技巧來完成任務嗎
讓員工勇於嘗試
“得到認可”
可以談談，你過去在團隊裡和別人合作的經驗嗎?
是否自負或自大
可不可以分享，你某一次向他人求援的狀況?
是否會隱藏失敗
告訴我，你覺得自己最棒的成就是什麼?為什麼這在你心目中很棒?
如何衡量自己的工作結果，如何定義成功
當你完成某一部分工作後，你如何決定接下來要做什麼?
對方如何思
可以談談，你過去在團隊裡和別人合作的經驗嗎?
是否自負或自大
可不可以分享，你某一次向他人求援的狀況?
是否會隱藏失敗
告訴我，你覺得自己最棒的成就是什麼?為什麼這在你心目中很棒?
如何衡量自己的工作結果，如何定義成功
當你完成某一部分工作後，你如何決定接下來要做什麼?
對方如何思
主管之所以是主管，有可能是
懂很多
做很久
很會揣摩上意
很會溝通
運氣很好剛好有缺
很會做資源整合
很有辦法做跨部門協商
很有遠見
很會賣東西
很守規矩
人很好
...
一個主管可以專業超強，但專業超強不是當一位主管的必要條件。
主管之所以是主管，通常不是因為技術很厲害。主管通常不是專才，而是通才
主管之所以是主管，有可能是
懂很多
做很久
很會揣摩上意
很會溝通
運氣很好剛好有缺
很會做資源整合
很有辦法做跨部門協商
很有遠見
很會賣東西
很守規矩
人很好
...
一個主管可以專業超強，但專業超強不是當一位主管的必要條件。
主管之所以是主管，通常不是因為技術很厲害。主管通常不是專才，而是通才
大家請建議如何改善系統流程 VS 系統就是這樣無法改變。
不要因為個案而大驚小怪 VS 因為個案而大驚小怪。
我們要為客戶著想 VS 不要老是站在客戶那邊。
產品好價格沒有競爭力是不行的 VS 我們一定能找到願意買好產品的客人。
要多跟客戶交流 VS 為什麼跟客人講電話講這麼久。
可以有更有效率的做
大家請建議如何改善系統流程 VS 系統就是這樣無法改變。
不要因為個案而大驚小怪 VS 因為個案而大驚小怪。
我們要為客戶著想 VS 不要老是站在客戶那邊。
產品好價格沒有競爭力是不行的 VS 我們一定能找到願意買好產品的客人。
要多跟客戶交流 VS 為什麼跟客人講電話講這麼久。
可以有更有效率的做
新官上任，與團隊成員一對一面談。
*是我個人的註解。
What are your favorite things to work on? What do you feel are your strengths?
你最喜歡做的事情是什麼? 你最討厭做的事情是什麼? 你覺得你的優勢是什麼?
*把對的人放
新官上任，與團隊成員一對一面談。
*是我個人的註解。
What are your favorite things to work on? What do you feel are your strengths?
你最喜歡做的事情是什麼? 你最討厭做的事情是什麼? 你覺得你的優勢是什麼?
*把對的人放
接受一項新工作時，問主管以下六個問題，可以讓自己少走冤枉路。
這是臨時任務還是永久的任務?
這項工作的詳細要求與最終目標是什麼?
是否有我應該知道的注意事項?
我有什麼權限來完成此項新工作? 若執行遇到障礙，可以找誰協助?
你可以告訴我更多有關此項新任務的期望目標嗎?
從您的角度來看，我可以從哪個方
接受一項新工作時，問主管以下六個問題，可以讓自己少走冤枉路。
這是臨時任務還是永久的任務?
這項工作的詳細要求與最終目標是什麼?
是否有我應該知道的注意事項?
我有什麼權限來完成此項新工作? 若執行遇到障礙，可以找誰協助?
你可以告訴我更多有關此項新任務的期望目標嗎?
從您的角度來看，我可以從哪個方
當「直屬主管」與「大老闆」同時叫我做事情，究竟是優先處理誰的事情?
有人的建議優先處理直屬主管的，因為他負責你的考績。
有人的建議是優先處理大老闆的事情，因為是公司最大的人。
從哪個面向去看好像都講得通，也因為從不同面向去看同一件事情會有不同解讀，因此有些人就會很糾結在這樣的情況當中。
其實這件事情
當「直屬主管」與「大老闆」同時叫我做事情，究竟是優先處理誰的事情?
有人的建議優先處理直屬主管的，因為他負責你的考績。
有人的建議是優先處理大老闆的事情，因為是公司最大的人。
從哪個面向去看好像都講得通，也因為從不同面向去看同一件事情會有不同解讀，因此有些人就會很糾結在這樣的情況當中。
其實這件事情
做任何事情之前，永遠要先確定，終點目標的樣貌。並且時時抬頭重新看清楚目標。否則在執行中很容易陷入只追求KPI，而最後的成果離想要的結果差很遠。
當我們是一位主管時，學習不再是個人願不願意，想不想要做的事情。學習是我們必須進行的責任與義務。
公司隨時都要隨著時代的進步而改變。但改變不是隨便亂變，而
做任何事情之前，永遠要先確定，終點目標的樣貌。並且時時抬頭重新看清楚目標。否則在執行中很容易陷入只追求KPI，而最後的成果離想要的結果差很遠。
當我們是一位主管時，學習不再是個人願不願意，想不想要做的事情。學習是我們必須進行的責任與義務。
公司隨時都要隨著時代的進步而改變。但改變不是隨便亂變，而
策略規劃是一個腦力激盪與協商的過程，在這個過程中來確定企業應該成為什麼樣的公司；以及如何以最好的方法實現該目標。
五個原則分類原文來自於 Bain & Company的「Brief Strategic Planning That Produces Real Strategy」
Strategic p
策略規劃是一個腦力激盪與協商的過程，在這個過程中來確定企業應該成為什麼樣的公司；以及如何以最好的方法實現該目標。
五個原則分類原文來自於 Bain & Company的「Brief Strategic Planning That Produces Real Strategy」
Strategic p
提升員工績效的六大步驟
系統
政策/流程
招募
人員配置
教練
訓練
以上內容來自於Bob Pike, The Pob Pike Group.
說明案例是
系統
舉例：公司員工所使用的電腦或工作系統是否過於老舊，開檔案都要等很久。
舉例：公司是否配備雙螢幕給辦公室員工，降低切換視窗對照資料的時間。
提升員工績效的六大步驟
系統
政策/流程
招募
人員配置
教練
訓練
以上內容來自於Bob Pike, The Pob Pike Group.
說明案例是
系統
舉例：公司員工所使用的電腦或工作系統是否過於老舊，開檔案都要等很久。
舉例：公司是否配備雙螢幕給辦公室員工，降低切換視窗對照資料的時間。
第一段：值得時時記在腦中的反饋時機：
同仁加入團隊時
同仁需要給予信心加持時
同仁達到新的里程碑時
同仁完成了一項艱難的任務時
同仁以專業的方式處理商業衝突時
當同仁幫助同事時
當同仁承擔職責之外的其他任務時
當同仁表現超出預期時
當同仁承擔更多責任時，如升遷。
當同仁提交出色的專案成果時
第一段：值得時時記在腦中的反饋時機：
同仁加入團隊時
同仁需要給予信心加持時
同仁達到新的里程碑時
同仁完成了一項艱難的任務時
同仁以專業的方式處理商業衝突時
當同仁幫助同事時
當同仁承擔職責之外的其他任務時
當同仁表現超出預期時
當同仁承擔更多責任時，如升遷。
當同仁提交出色的專案成果時
工作的目的不僅是為了生存，而是為了在職涯中創造有意義的里程碑，激勵後人。希望與過去同事們保持聯繫，期待再次相見。
工作的目的不僅是為了生存，而是為了在職涯中創造有意義的里程碑，激勵後人。希望與過去同事們保持聯繫，期待再次相見。
辦公室八卦不單單是指戀情，也包含人員相互間的不滿，對工作的抱怨，對公司的抱怨等。我個人呢，跟辦公室八卦很沒有緣分，很多在現場傳得沸沸揚揚的事情，我幾乎都是倒數幾個知道的。
我沒有想過在德國三個月，聽到的八卦已經比我以前在台灣工作一年還多了，何況我德語還不通。
難道愛講八卦是德國人的民族性？
也
辦公室八卦不單單是指戀情，也包含人員相互間的不滿，對工作的抱怨，對公司的抱怨等。我個人呢，跟辦公室八卦很沒有緣分，很多在現場傳得沸沸揚揚的事情，我幾乎都是倒數幾個知道的。
我沒有想過在德國三個月，聽到的八卦已經比我以前在台灣工作一年還多了，何況我德語還不通。
難道愛講八卦是德國人的民族性？
也
員工可能離職時(員工尚未提出，只是我覺得該員怪怪的)，多半我會先單獨約來聊聊，有些人可以在對談中把心結打開，然後回歸正軌，有些人則不行。
大部分離職員工在決定提出離職當天講述的原因都不是真正的原因。因此等到當天才想到要慰留，多半會抓錯方向。
當團隊成員提離職時，我還是會詢問原因，主要是確認對方已
員工可能離職時(員工尚未提出，只是我覺得該員怪怪的)，多半我會先單獨約來聊聊，有些人可以在對談中把心結打開，然後回歸正軌，有些人則不行。
大部分離職員工在決定提出離職當天講述的原因都不是真正的原因。因此等到當天才想到要慰留，多半會抓錯方向。
當團隊成員提離職時，我還是會詢問原因，主要是確認對方已
彼得杜拉克：
我們的人生使命是創造正向改變，而不是向別人證明我們有多聰明，或我們永遠是對的。
人生中的每個決定，是由「有權力」做這個決定的人所做的。
如果我需要影響某個決策者，因為他有權利為世界創造正向改變，那麼這個人就是我的「顧客」。
第二點感同身受。想要在自己的領域擁有更
彼得杜拉克：
我們的人生使命是創造正向改變，而不是向別人證明我們有多聰明，或我們永遠是對的。
人生中的每個決定，是由「有權力」做這個決定的人所做的。
如果我需要影響某個決策者，因為他有權利為世界創造正向改變，那麼這個人就是我的「顧客」。
第二點感同身受。想要在自己的領域擁有更
彼得杜拉克：
最偉大的智慧若沒有付諸行動，就只是毫無意義的資料。
感同身受。
計劃與執行同等重要...執行可能更重要。
與其要求要有100%的把握再執行，不如先有70%的把握就先做做看吧。即使最後成果只有預期的50%。
50% > 0%
50% 還是遠遠大於零。
彼得杜拉克：
最偉大的智慧若沒有付諸行動，就只是毫無意義的資料。
感同身受。
計劃與執行同等重要...執行可能更重要。
與其要求要有100%的把握再執行，不如先有70%的把握就先做做看吧。即使最後成果只有預期的50%。
50% > 0%
50% 還是遠遠大於零。
小米突然接到B部門主管的電話，要求她負責重新規劃某個區域的事情。在此過程中，小米對於決策的不透明感到困惑，並向A部門主管尋求相關情報。文章討論了私人企業中跨部門主管直接要求其他部門員工做事的合適性。
小米突然接到B部門主管的電話，要求她負責重新規劃某個區域的事情。在此過程中，小米對於決策的不透明感到困惑，並向A部門主管尋求相關情報。文章討論了私人企業中跨部門主管直接要求其他部門員工做事的合適性。
跨界
我們不論身處於哪個位置，都應該培養自己具備大格局的視野，做任何商業決策都必須通盤考量，謀取對公司最大的利益。
專精
不在其位，不謀其政。
身處於哪個位置，就只做那個位置應該做的事。
杭特
跨界
我們不論身處於哪個位置，都應該培養自己具備大格局的視野，做任何商業決策都必須通盤考量，謀取對公司最大的利益。
專精
不在其位，不謀其政。
身處於哪個位置，就只做那個位置應該做的事。
杭特
by Marcel Schwantes
你喜歡這份工作的哪一個部分？
評估工作的滿意度。
可不可以形容一下，最近在工作中覺得美好的事物？
協助未來複製該經驗。
你充分發揮自己的能力了嗎？
是否有人盡其才，將對的人放在對的地方
在工作表現良好的時候，你有覺得自己受到了讚賞嗎？
衡量對工
by Marcel Schwantes
你喜歡這份工作的哪一個部分？
評估工作的滿意度。
可不可以形容一下，最近在工作中覺得美好的事物？
協助未來複製該經驗。
你充分發揮自己的能力了嗎？
是否有人盡其才，將對的人放在對的地方
在工作表現良好的時候，你有覺得自己受到了讚賞嗎？
衡量對工
剛看到一句話：
追求「準備好了」，意思就是認為「明天的事情會跟今天一樣」。
不要以年輕人還沒有準備好擔任領導人為理由，延遲交棒。
只要一個人具備「學習者」特質，把這個人丟到任何的環境，自然而然會培養出在該環境生存應該有的能力。因此把一個具備學習者特質的人放到領導人的職位，自然也會培養出身為公司
剛看到一句話：
追求「準備好了」，意思就是認為「明天的事情會跟今天一樣」。
不要以年輕人還沒有準備好擔任領導人為理由，延遲交棒。
只要一個人具備「學習者」特質，把這個人丟到任何的環境，自然而然會培養出在該環境生存應該有的能力。因此把一個具備學習者特質的人放到領導人的職位，自然也會培養出身為公司
三個對話可以讓員工有更好的表現
“表達期待”對話
定義清楚工作完成的樣貌
告知為什麼要做這件事情
讓員工有所依循
“發展潛能”對話
你覺得自己目前的才能獲技巧，能夠在我們目前最重要的項目中提供那些貢獻
你認為針對目前進行中的項目，你有可能使用不同於他人的技巧來完成任務嗎
讓員工勇於嘗試
“得到認可”
三個對話可以讓員工有更好的表現
“表達期待”對話
定義清楚工作完成的樣貌
告知為什麼要做這件事情
讓員工有所依循
“發展潛能”對話
你覺得自己目前的才能獲技巧，能夠在我們目前最重要的項目中提供那些貢獻
你認為針對目前進行中的項目，你有可能使用不同於他人的技巧來完成任務嗎
讓員工勇於嘗試
“得到認可”
可以談談，你過去在團隊裡和別人合作的經驗嗎?
是否自負或自大
可不可以分享，你某一次向他人求援的狀況?
是否會隱藏失敗
告訴我，你覺得自己最棒的成就是什麼?為什麼這在你心目中很棒?
如何衡量自己的工作結果，如何定義成功
當你完成某一部分工作後，你如何決定接下來要做什麼?
對方如何思
可以談談，你過去在團隊裡和別人合作的經驗嗎?
是否自負或自大
可不可以分享，你某一次向他人求援的狀況?
是否會隱藏失敗
告訴我，你覺得自己最棒的成就是什麼?為什麼這在你心目中很棒?
如何衡量自己的工作結果，如何定義成功
當你完成某一部分工作後，你如何決定接下來要做什麼?
對方如何思
主管之所以是主管，有可能是
懂很多
做很久
很會揣摩上意
很會溝通
運氣很好剛好有缺
很會做資源整合
很有辦法做跨部門協商
很有遠見
很會賣東西
很守規矩
人很好
...
一個主管可以專業超強，但專業超強不是當一位主管的必要條件。
主管之所以是主管，通常不是因為技術很厲害。主管通常不是專才，而是通才
主管之所以是主管，有可能是
懂很多
做很久
很會揣摩上意
很會溝通
運氣很好剛好有缺
很會做資源整合
很有辦法做跨部門協商
很有遠見
很會賣東西
很守規矩
人很好
...
一個主管可以專業超強，但專業超強不是當一位主管的必要條件。
主管之所以是主管，通常不是因為技術很厲害。主管通常不是專才，而是通才
大家請建議如何改善系統流程 VS 系統就是這樣無法改變。
不要因為個案而大驚小怪 VS 因為個案而大驚小怪。
我們要為客戶著想 VS 不要老是站在客戶那邊。
產品好價格沒有競爭力是不行的 VS 我們一定能找到願意買好產品的客人。
要多跟客戶交流 VS 為什麼跟客人講電話講這麼久。
可以有更有效率的做
大家請建議如何改善系統流程 VS 系統就是這樣無法改變。
不要因為個案而大驚小怪 VS 因為個案而大驚小怪。
我們要為客戶著想 VS 不要老是站在客戶那邊。
產品好價格沒有競爭力是不行的 VS 我們一定能找到願意買好產品的客人。
要多跟客戶交流 VS 為什麼跟客人講電話講這麼久。
可以有更有效率的做
新官上任，與團隊成員一對一面談。
*是我個人的註解。
What are your favorite things to work on? What do you feel are your strengths?
你最喜歡做的事情是什麼? 你最討厭做的事情是什麼? 你覺得你的優勢是什麼?
*把對的人放
新官上任，與團隊成員一對一面談。
*是我個人的註解。
What are your favorite things to work on? What do you feel are your strengths?
你最喜歡做的事情是什麼? 你最討厭做的事情是什麼? 你覺得你的優勢是什麼?
*把對的人放
接受一項新工作時，問主管以下六個問題，可以讓自己少走冤枉路。
這是臨時任務還是永久的任務?
這項工作的詳細要求與最終目標是什麼?
是否有我應該知道的注意事項?
我有什麼權限來完成此項新工作? 若執行遇到障礙，可以找誰協助?
你可以告訴我更多有關此項新任務的期望目標嗎?
從您的角度來看，我可以從哪個方
接受一項新工作時，問主管以下六個問題，可以讓自己少走冤枉路。
這是臨時任務還是永久的任務?
這項工作的詳細要求與最終目標是什麼?
是否有我應該知道的注意事項?
我有什麼權限來完成此項新工作? 若執行遇到障礙，可以找誰協助?
你可以告訴我更多有關此項新任務的期望目標嗎?
從您的角度來看，我可以從哪個方
當「直屬主管」與「大老闆」同時叫我做事情，究竟是優先處理誰的事情?
有人的建議優先處理直屬主管的，因為他負責你的考績。
有人的建議是優先處理大老闆的事情，因為是公司最大的人。
從哪個面向去看好像都講得通，也因為從不同面向去看同一件事情會有不同解讀，因此有些人就會很糾結在這樣的情況當中。
其實這件事情
當「直屬主管」與「大老闆」同時叫我做事情，究竟是優先處理誰的事情?
有人的建議優先處理直屬主管的，因為他負責你的考績。
有人的建議是優先處理大老闆的事情，因為是公司最大的人。
從哪個面向去看好像都講得通，也因為從不同面向去看同一件事情會有不同解讀，因此有些人就會很糾結在這樣的情況當中。
其實這件事情
做任何事情之前，永遠要先確定，終點目標的樣貌。並且時時抬頭重新看清楚目標。否則在執行中很容易陷入只追求KPI，而最後的成果離想要的結果差很遠。
當我們是一位主管時，學習不再是個人願不願意，想不想要做的事情。學習是我們必須進行的責任與義務。
公司隨時都要隨著時代的進步而改變。但改變不是隨便亂變，而
做任何事情之前，永遠要先確定，終點目標的樣貌。並且時時抬頭重新看清楚目標。否則在執行中很容易陷入只追求KPI，而最後的成果離想要的結果差很遠。
當我們是一位主管時，學習不再是個人願不願意，想不想要做的事情。學習是我們必須進行的責任與義務。
公司隨時都要隨著時代的進步而改變。但改變不是隨便亂變，而
策略規劃是一個腦力激盪與協商的過程，在這個過程中來確定企業應該成為什麼樣的公司；以及如何以最好的方法實現該目標。
五個原則分類原文來自於 Bain & Company的「Brief Strategic Planning That Produces Real Strategy」
Strategic p
策略規劃是一個腦力激盪與協商的過程，在這個過程中來確定企業應該成為什麼樣的公司；以及如何以最好的方法實現該目標。
五個原則分類原文來自於 Bain & Company的「Brief Strategic Planning That Produces Real Strategy」
Strategic p
提升員工績效的六大步驟
系統
政策/流程
招募
人員配置
教練
訓練
以上內容來自於Bob Pike, The Pob Pike Group.
說明案例是
系統
舉例：公司員工所使用的電腦或工作系統是否過於老舊，開檔案都要等很久。
舉例：公司是否配備雙螢幕給辦公室員工，降低切換視窗對照資料的時間。
提升員工績效的六大步驟
系統
政策/流程
招募
人員配置
教練
訓練
以上內容來自於Bob Pike, The Pob Pike Group.
說明案例是
系統
舉例：公司員工所使用的電腦或工作系統是否過於老舊，開檔案都要等很久。
舉例：公司是否配備雙螢幕給辦公室員工，降低切換視窗對照資料的時間。
第一段：值得時時記在腦中的反饋時機：
同仁加入團隊時
同仁需要給予信心加持時
同仁達到新的里程碑時
同仁完成了一項艱難的任務時
同仁以專業的方式處理商業衝突時
當同仁幫助同事時
當同仁承擔職責之外的其他任務時
當同仁表現超出預期時
當同仁承擔更多責任時，如升遷。
當同仁提交出色的專案成果時
第一段：值得時時記在腦中的反饋時機：
同仁加入團隊時
同仁需要給予信心加持時
同仁達到新的里程碑時
同仁完成了一項艱難的任務時
同仁以專業的方式處理商業衝突時
當同仁幫助同事時
當同仁承擔職責之外的其他任務時
當同仁表現超出預期時
當同仁承擔更多責任時，如升遷。
當同仁提交出色的專案成果時