一個業務主管的工作雜記
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員工可能離職時(員工尚未提出，只是我覺得該員怪怪的)，多半我會先單獨約來聊聊，有些人可以在對談中把心結打開，然後回歸正軌，有些人則不行。
大部分離職員工在決定提出離職當天講述的原因都不是真正的原因。因此等到當天才想到要慰留，多半會抓錯方向。
當團隊成員提離職時，我還是會詢問原因，主要是確認對方已
彼得杜拉克：
我們的人生使命是創造正向改變，而不是向別人證明我們有多聰明，或我們永遠是對的。
人生中的每個決定，是由「有權力」做這個決定的人所做的。
如果我需要影響某個決策者，因為他有權利為世界創造正向改變，那麼這個人就是我的「顧客」。
第二點感同身受。想要在自己的領域擁有更
彼得杜拉克：
最偉大的智慧若沒有付諸行動，就只是毫無意義的資料。
感同身受。
計劃與執行同等重要...執行可能更重要。
與其要求要有100%的把握再執行，不如先有70%的把握就先做做看吧。即使最後成果只有預期的50%。
50% > 0%
50% 還是遠遠大於零。
跨界
我們不論身處於哪個位置，都應該培養自己具備大格局的視野，做任何商業決策都必須通盤考量，謀取對公司最大的利益。
專精
不在其位，不謀其政。
身處於哪個位置，就只做那個位置應該做的事。
杭特
by Marcel Schwantes
你喜歡這份工作的哪一個部分？
評估工作的滿意度。
可不可以形容一下，最近在工作中覺得美好的事物？
協助未來複製該經驗。
你充分發揮自己的能力了嗎？
是否有人盡其才，將對的人放在對的地方
在工作表現良好的時候，你有覺得自己受到了讚賞嗎？
衡量對工
剛看到一句話：
追求「準備好了」，意思就是認為「明天的事情會跟今天一樣」。
不要以年輕人還沒有準備好擔任領導人為理由，延遲交棒。
只要一個人具備「學習者」特質，把這個人丟到任何的環境，自然而然會培養出在該環境生存應該有的能力。因此把一個具備學習者特質的人放到領導人的職位，自然也會培養出身為公司
三個對話可以讓員工有更好的表現
“表達期待”對話
定義清楚工作完成的樣貌
告知為什麼要做這件事情
讓員工有所依循
“發展潛能”對話
你覺得自己目前的才能獲技巧，能夠在我們目前最重要的項目中提供那些貢獻
你認為針對目前進行中的項目，你有可能使用不同於他人的技巧來完成任務嗎
讓員工勇於嘗試
“得到認可”
可以談談，你過去在團隊裡和別人合作的經驗嗎?
是否自負或自大
可不可以分享，你某一次向他人求援的狀況?
是否會隱藏失敗
告訴我，你覺得自己最棒的成就是什麼?為什麼這在你心目中很棒?
如何衡量自己的工作結果，如何定義成功
當你完成某一部分工作後，你如何決定接下來要做什麼?
對方如何思
主管之所以是主管，有可能是
懂很多
做很久
很會揣摩上意
很會溝通
運氣很好剛好有缺
很會做資源整合
很有辦法做跨部門協商
很有遠見
很會賣東西
很守規矩
人很好
...
一個主管可以專業超強，但專業超強不是當一位主管的必要條件。
主管之所以是主管，通常不是因為技術很厲害。主管通常不是專才，而是通才
