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供應商強力介入代理商的銷售方式,會有什麼後果? 這對代理商是好事嗎?

閱讀時間約 5 分鐘
某些產品線,需要整合國外進口的周邊。
針對這類型的產品,整個產品生產流程如下:
產品
銷售路徑如下:
銷售路徑
參照下圖,標示紅框的部分。原則上紅框內的整個銷售的過程,都是由品牌廠來掌控的。跟國外品牌的零組件或周邊並無相關。因為我們是買進來,整合後整機販售。販售的品牌也是自有品牌。
品牌廠管的部分

國外品牌零組件公司想介入品牌廠的銷售

但是,某些時候會遇到以下的狀況,也就是國外品牌會針對整個銷售流程提供意見與方法。講好聽點就是想要協助品牌廠賣得更好,講難聽點就是介入原本應該由品牌廠掌控的銷售流程。
國外品牌想介入

舉個例子來說明:(以下非實際案例)
台灣多數工具機廠商,高階產品採用日本發那科控制器。這些廠商將Fanuc控制器裝在自家的CNC工具機上,然後販售給全球的代理商,代理商再賣給終端使用者。理論上Fanuc不會干涉這些工具機廠商如何販售他的工具機。
但若某一天,Fanuc說,你們要賣工具機,你的代理商必須得到我Fanuc的認證,否則你不能賣給你的代理商。因為我Fanuc要確認CNC工具機賣到該國家,可以得到完整的保修服務。
或者是某一天,Fanuc說,我們研究出一套很棒的銷售方法,你們賣工具機必須導入這套銷售方法,然後雙方定期檢討成效。

這樣的要求是否合理?
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B2B業務行銷 筆者是專職於國際B2B業務行銷的工作者,以旅行國家或城市來說,在台灣應該是PR99的等級,數十個國家,數百個城市。在2024年末改任職於一間德國公司,也是擔任國際B2B業務行銷的工作。本專欄主要分享B2B工作中的案例、觀念、經驗,與在德國公司的工作日常。
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身為一個外銷B2B業務,應該說身為一個業務,我們的工作就是取得訂單。但要取得多少訂單? 有沒有過看到公司指派下來的營業目標額讓人很驚嚇的狀況? 腦袋完全放空不知道該如何達成? 通常有兩種營業目標的決定方式: 不論由上而下或由下而上,到底銷售的目標額要怎麼抓?
A產品的標準交期為4-6個星期。 報價單內容 產品:A產品 售價:20,000塊美金 交期:約6個星期。 正確的回覆 某年某月的17日。 業務:您好,請確認報價單內容,如果內容正確,請簽名回傳。 客戶:您好,訂單確認,我們會發送正式訂單給您,我們有點急,您先安排生產,訂單款項我們會在月底前付清。
每當市場轉變時, 就是決定我們會贏得更多市場佔有率或失去市場佔有率的時刻。 什麼叫做市場轉變? 通常市場轉變是漸進式的,身在其中的我們若沒有特別注意,很容易就會忽略,等到我們事後回頭去看,才會發現在某個當下,其實就是轉變的起始點。 如數位相機、智慧型手機、共享經濟 但在過去十多年,科技發達所致,市
文章開始之前,問問自己,我是高績效員工嗎? 看看自己公司內部,是不是有某些同事相對於其他人,帶給公司的貢獻很高? 我相信每間公司都有所謂貢獻度高的高績效員工,這樣的員工可能在各個部門,業務部、研發部、倉庫、行銷、生產。 過度依賴高績效員工,這種情況是如何發生的? 不論哪個方式其實都不是很好。
身為台灣人,對於學習一定有深刻的體驗 從國中考高中、高中考大學、大學考研究所、考英文檢定、考日文檢定、考各式各樣的證造...我們經歷了許多有目的性的學習之旅。 因此大部分的人一旦從學校畢業走入職場,只會被動的學習目前工作上需要的知識與技能,且逐夠就好,不會想要專精,更不會主動的、額外的去做進修。
記得出社會工作第二年,我就當上了客服部門的主管,管理三個人 & 三組外包團隊。負責的區域是全台灣。 當時有一個助理,屬於內勤作業。有一天傍晚,我請他重做一份文件,他哭了,但他沒有說什麼,深呼吸只是默默地說:好,我會重做。 會後他找我聊,認為我沒有看到他的努力,講到快哭了。 工作方式 思考模式
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