職海浮沉（十八）起跑前必須踏穩腳步

成長須要穩固的基礎

跨國企業對地區經理人的主要關鍵績效指標KPI(Key Performance Indicators )，我自己歸納出三大面向，也就是；營業收入，獲利目標，和永續發展。這三者的優先順序一看就清楚，當然是營收的增長。

新策略在執行初期，當道精英的參與是不可或缺的。畢竟，策略執行的起始點採行的是“進化型”擴充，而不是“革命型”的，這是深思熟慮後的選擇。既是如此，整個成長模型就像營建工程一樣，成敗與否；首先要看基礎工程的量窳。對我而言，穩住當時已經取得的市場占有率是至關重要的。

營造成長的環境

經過費心嘗試之後，了解到現有業務人力部署是有其發展限制的，不如及早投入資源在新血的培養。另一重要課題是，投入新的人力資源之前，有必要安排好未來的市場區塊，以避免尚未成事之前，先敗下陣來。

這裡指的是；是希望原先在市場的人不會錯誤解讀，認定加入的新血對他們而言是前途的威脅。這時就須要一個透明的策略藍圖和一個積極有效的溝通，讓原先在這領域的所有通路成員都了解，繼續安心各自努力。

制定遊戲規則

我使用的是“SBU” （Strategic Business Unit) concept， 也就是策略生意單元的分類方式。這個原本是因市場行銷的需要，在組織結構裡放進去個別行業和專業的元素，讓由上而下的人事組織結構，有一個橫向的功能組別和人力配置，讓其交互作用，達到最大的營銷功效。

規則必須簡單明確

我只是借用這個觀念，依照公司產品線的種類，將一個整體市場的現況，進行切割分類。用俗話說，就是按行業分類，這是所有營業人士最能理解的術語。

行業的分類必須簡單清楚，譬如，紡織業，比較上游的紡紗和織布可以歸一類，但印花和染整和定型的中游廠商就應屬於另一類別。因為，他們的製程，工藝和市場，和上游的工廠差距甚遠。其他還有更多更細的行業分類，主要目的是讓原有的從業人員；能清楚辨別各個不同市場的界限，也看清楚他們喜歡而且熟悉的行業。

在此同時，再度重申集團繼續委託開發的誠意。換句話說，耕地還是他們的，只是必須繼續努力，不斷成長，才會是未來的保證。同時也強調，承諾範圍之外的其他廣大尚未開發的行業，就不勞他們費心去處理了。我的說法是，那些讓我去傷腦筋就好了。

腳步踏穩就可起跑了

溝通的工程到此算是階段性的告一段落，這也是集團新創分支機構對市場前緣的‘’摸底‘’工作基本完成了。

溝通的初衷本來就想借重原先存在市場的行銷資源，希望提供給傳統盟友更多成長的機會。只是，原先構想整合的願望，在提出諸多陌生的新挑戰和指明必要的更多資源投入，他們開始遲疑了。他們明顯對未知的市場潛力存在疑慮，所以不願加大投資，寧可選擇固守原有的利益，放棄了一起追逐未來不確定的利基。

既然情勢已經明朗，潛在的成長障礙也算掃除了。我也藉此新形成的認知，畫下一條線，算是已知的現況和不確定未來的分界線。我們集團的火力全開，擴充營業，奔向未來目標的陣仗就可以全面展開了。