安立格
294 位追蹤者
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曾經浪跡天涯20餘年，旅居台灣以外的四個國家地區，歷經各類職涯境遇和不同文化的薰陶。2020年疫情以來，得以長居故鄉，重新認識這片生養我的土地。“歸人”的感觸頗深，希望慢慢化為文字，一一寫下來。([email protected])
候鳥歸來，歷盡滄桑，回首憶往：
［職海浮沉--雲層裡的風暴］早期職場點滴實錄。
［陪伴孩子的童年］放棄職涯升遷，陪伴孩子童年。
［隱形經營者］澳洲經商實錄。
［異樣思維的激盪］冷眼旁觀評論，針貶時弊。
［安立格散文集錦］天馬星空，文藝創作。
［短歌天涯路］心理，感知，哲學薈萃。
［獅子山下煙雲］香江記憶，回首前塵。
全部內容
由新到舊
當年前進亞洲投資發展，是大部份歐美跨國集團的一種狂熱商業行為，自九零年代中期就成了一股風尚。從那時起，世界銀行或是IMF都會定期發布FDI (Foreign Direct Investment)的統計數字, 也就是海外投資來自哪些國家，進入了哪幾個主要國家，有多少百億美元等等的資訊。
對於普羅大眾
不知是否為了東亞市場進一步發展的考慮，我竟然受邀前往總公司，向集團董事局做專案報告。以當時相對較小的生意規模，它的必要性，我是有點「丈二金剛摸不著頭」。更別說，他們的用意為何，我更是沒有一點概念？
我當然也沒有費心去追問，只是自己心裡暗暗推測，這一波被召回去的，起碼會有幾個不同地區的市場負責人。另
新任執行長是我熟識才幾年的同事朋友，自從兩三年前日本初次見面以後，除了幾個月後的台灣相聚，平常聯絡並不太多。大約每幾個月的時間，會接到他的秘書通知，要我什麼時間打電話過去。我就當非正式的‘’敍職‘’，談話內容也不太嚴肅，猜想他是在對分公司負責人做定期查核，最起碼聽聽我們這些封疆大吏都在邊陲地區做些什
《論語，子路篇》有言：「君子和而不同，小人同而不和」。孔老夫子的教誨，後世子孫的我們，是否能夠恰如其分的予以辯證，應該不是一件容易的事。單就其實踐的可行性，在古時候的封建社會，真的能夠做到嗎？再看時下的職場，做為「行為法則」依循，是否依然可行呢？
跨國企業分支的負責人，在如何執行自身任務方面，確實
首先思考一下，這世界是否有一個商業技能；或是生意策略，可以應用在每個國家，而暢行無阻的？
再試想一下，一個攀登過各大名山的老經驗登山家，僱用雪巴人，帶領征服喜馬拉雅山聖母峰，會以自己的登山老經驗反過來指導雪巴嚮導？還是，對於雪巴嚮導言聽計從，小心跟隨，以利最終完成攻頂的計畫？
答案應該是非常清楚
那是九零年代中期，東亞地區各個市場的經濟發展勢頭迅猛，產業商機也不斷擴大。在我權責範圍內，當時是以台灣為區域中心的概念運作，所有海外的市場都以遠距的方式處理。因此，團隊成員包含我個人，經常得出差到責任區內的各個海外市場。
經濟活動方面，當年香港還扮演著重要的中繼角色。因此，除了韓國以外，我們最常出
隨著亞洲市場的重構，集團在亞洲市場劃分成三個區塊，分別由三個不同的經理人擔任分公司總經理，直接對執行長負責。
日本-- 屬於單一國家級市場。由於經濟量體龐大，公司的配備和美國和德國同一等級。
東亞-- 以台灣為核心的地區性操作。責任市場以大中華經濟圈為主，外加韓國，菲律賓。
東南亞-- 以原來
話說亞洲市場的重整，得從原來瑞士派駐新加坡的總經理被解僱說起。
這位駐外的洋人，事實上是早期銜命來亞洲開拓這遙遠的東方市場。他開疆闢地的過程，雖然不至於是所謂的劈荊斬棘，但他所有的創意，經歷過的磨難，絕對是公司全球發展歷史不可忽略的重要一頁。
四小龍騰飛的初期，能見度最高的要算香港和新加坡。由於
很快的，人事巨變的漣漪湧到了亞洲地區。第一波，集團把日本公司的本地合夥人的股份買下，也解除合夥人身兼的社長職務，改聘為顧問。當年併購的價碼應該是不錯，所以交易本身並沒遭遇到什麼阻力。
從這個處理的迅速果斷，足見我這位義大利大叔朋友絕對是個狠角色。和創辦人同期發跡的資深分公司負責人還不少，或許他們也
