匿名投票啦!!大家覺得圖裡的到底是什麼?

我=秦朝 趙高 ?? 😭 我. 真. 壞.~~ 😘 昨晚逛街時看到一個吊飾，當時以為是紅蘿蔔(附圖) 就很興奮，不假思索就去結帳了， 店員複誦了一遍這物品的名字，說"橘子吊飾"， 哇~~害我當場傻眼+後悔。(因為我超喜歡紅蘿蔔) 但買了都買了，也不好當下退貨。 所以我很不甘心的今天一早，陸續找幾個同事問，這個吊飾究竟是啥? 幾個早到班的同事都非常一致說：「橘子。」😭😭😭 我立刻捧著吊飾皺眉：「不是! 是紅蘿蔔，就是紅蘿蔔!!」 下一秒，他們瞬間調整立場：「對對對！紅蘿蔔！是紅蘿蔔！」 後來晚到的同事更可愛，被其他同事提醒後一看到就說： 「主管，這不用懷疑，就是紅蘿蔔。」 （那語氣，彷彿講錯就會被我扣年終 😂） 當下我本來只是覺得好笑， 結果午飯時突然想到： 「欸……我這行為……會不會跟趙高 指鹿為馬 有87%像？」 過去我在一場Brainstorming會議中提的點子，後來真的成功推動，大家一致大拇指稱讚。 但隔了一兩年，當老闆再稱讚這個點子有多好時， 我的主管卻當場理直氣壯地說： 「啊這都是董事的眼光好啦，他真是太有學問了。」 搞得老闆跟其他人都對董事頻頻比讚， 董事自己則小聲地murmur... "阿這我提的嗎?" 而當下我滿腹怨氣 (幸好手上沒有...武器 😤 ) 但經過一夜的沉澱，我慢慢理解~~ 有些功勞放在自己身上沒什麼差， 放在別人身上， 卻能換得更多開心、和諧、甚至讓某些人有更好的舞台， 那我又何必較真？ 尤其身為主管，懂得放下「我要被看見」的執念， 有時反而是一種成熟。 ***為了讓人開心而小小「指鹿為馬」——可以。 ***為了避免衝突而扭曲事實、一群人一起演戲——不行。 前者，是體貼；後者，是災難的開端。 在職場裡，最可怕的不是有人說錯， 而是所有人都為了迎合某個權力，而「明知不對還一起說對」。 到最後，決策會越走越偏，大家也都越走越辛苦。 最後，若有人在路上看到我包包上的這個吊飾， 請大聲稱讚一句： 「哇～你的'紅蘿蔔'真的超可愛！」 我保證會開心到忘記 它其實是 橘子。 😀😀😀😀😀

文化生活

歡迎來到《職場不NG》，我是職場導師 Evy！
✅ 20年資深HR，專精 選才、育才、留才、帶人
✅ 識人無數，見過職場奇葩無數，懂人性也懂生存術
✅ 深信：沒有人天生會NG，只有沒人教你不NG！

職場不NG

我竟「指鹿為馬」，強迫大家"認"!!

最近開始忙著那個大家最關心、卻最難開口的... 調薪!!! 這幾天，同仁們都開始積極表現, 連打掃的清潔大姊，都一天兩次來我座位賣力打掃....。 終於在聚餐時， 有同仁假裝不經意地問道， 「現在物價真的好高喔～ 那個……不知道我這次會不會調薪啊？」 我通常只會微笑點頭，回一個HR的萬用句型： 「別急..還在整體評估中喔... 😊」 但其實，身為 HR 兼主管的我， 內心有一整套 不能說出口的真心話。 很多人以為沒被調薪，是因為不夠努力、或公司沒賺錢、 甚至覺得是主管不喜歡自己。 但說一句大實話 真正的原因，通常只有一個： 公司不確定，現在多付你這筆錢，值不值得？ 不是你不認真， 而是你的「價值」，還沒被清楚地看見。 過去我曾在主管調薪會議裡，看過太多次這種討論： 「他很認真啦，事情也都有做完。」 「嗯…但如果不調他，他應該也會繼續做吧？」 「那我們是不是可以把預算留給『少了, 公司會痛』的人？」 你會發現， 努力，幾乎從來不是否決調薪的理由； 但「可被替代」，一定是。 有些同仁真的很辛苦， 事情越接越多，每天都忙到不行。 但站在主管與 HR 的角度， 我們心裡其實在想的是： 「如果這個人離開，團隊會不會立刻亂掉？」 「這個位置，是不是非他不可？」 「他做的事，有沒有產生『放大效果』？」 如果答案不夠明確，那調薪，就會被往後放。 不是殘忍，是現實。 身為 HR，我很想對每一個來問我的同仁說： 調薪不是獎勵乖寶寶，而是公司對『關鍵價值』的投資。 如果你連自己都說不清楚： 「我多貴？」 「我難在哪裡被取代？」 「我替公司解決了什麼問題？」 那公司真的很難，在預算有限的時候， 第一個想到你。 最後，送給每一位正在等調薪的你, 與其問HR, 「我會不會被調薪？」 不如問自己： 「如果我是老闆，我會不會捨不得不調我？」 答案，往往比你想的還誠實。

職場

我們很難啟齒的話...你沒調薪原因就一個...

前幾天去對岸一趟， 跟幾個我過去的徒子徒孫見面敘舊 ☕️ 不意外地，聊天主題一字排開是： 主管…#$&amp;* 老闆…&amp;$*)= 公司政策…$&amp;%# 獎金（對，這必定抱怨…） 其中一位突然語氣一轉，眼睛發亮地說： 「我們公司今年做了一個新制度， 使得留任率跟滿意度，大大提升…..」 我立刻坐直～～ （人資雷達迅速全開📡） 他們公司的作法是這樣的： - 所有主管要上舞台 - 錄影片、簡報 - 清楚說明自己的管理理念、帶人風格、團隊文化 然後 員工可以自由選擇要加入哪一位主管的團隊。 不是抽籤、不是指派、不是先配合一下， 是，我選你！！ 我聽完只想說 這也太狠了吧 😆 （對主管來說） 老實說，我過去常跟同事、學員說一句話： 「你沒辦法選主管，你只能讓自己變強。」 這句話我講了很多年，但從此我再也不說了。 因為這個制度，直接翻轉了一個職場長年的潛規則。 我們都看過太多這樣的情況： • 員工因為主管離職 • 主管卡著位子，不學、不變、不成長 • 公司想動，又不敢動 而「員工選主管」這件事，會發生什麼？ -主管不敢不精進 因為沒人選你，就等於市場直接給你評價。 -員工是心甘情願加入 至少在蜜月期，投入度與滿意度都是真的。 就算不如預期 沒關係，下一輪再選。 不是用離職，來解決管理問題。 真正能提升留任率的， 從來不是多一點口號、少一點責任。 而是 讓權責與選擇，回到「人」身上。 當主管知道「人會用行動投票」， 當員工知道「我有選擇權」， 職場的關係，才會開始變得成熟。 給所有職場人一句真心話： 如果你是主管，別再只期待被分配人才， 要努力成為「被選擇」的那一個。 如果你是員工，別低估自己選擇環境的力量， 你值得一個讓你成長的主管。 希望有一天，員工是因為主管好而留下來， 而不是為了撐到領年終再走，希望這件事可以成為職場的常態～

提升員工留任率的新花招，選擇 比 忍耐 更重要‼️

😞😞😞😞😞 職場上，被小人陷害這件事， 不是「會不會發生」， 而是 什麼時候輪到你！ 尤其， 如果你剛好是老闆最疼愛的那一個、 被看見的那一個、 被信任的那一個， 恭喜你 你通常會自動成為小人雷達的目標。 我到現在都還記得， 多年前，當我還是個小主管兼營運處 HRBP 的時候… 某天，人資長用一種很弱、很小心翼翼的語氣問我： 「剛剛營運長來跟我說，那個新報到的秘書……」 話還沒說完，我就開始大哭特哭………. 不是因為我做錯什麼，而是那種瞬間湧上來的委屈、冤枉… 即便人資長後來不斷解釋： 「沒有怪你的意思，只是想釐清狀況。」 但那一刻，心真的涼了一半…連自己的主管都不相信我… （看看我現在還記得這麼清楚，就知道我有多記仇🤣） 多年後，在職場廝殺已久的我， 老實說小人沒有變少， 只是換了一批、升級了一點。 就像昨天， 我代表乙方，和甲方公司的 HR Head 開一場培訓檢討會… 整整一小時_被指著鼻子罵。 用詞毫不遮掩，只差沒直接飆髒話。 各位看倌們看到這裡， 可能會想： 「嗯……是不是你們乙方真的做得不好？」 答案是 因為我們踩到她的利益了。 她們有固定合作的培訓供應商… 而這次的培訓， 是甲方業務主管施壓 HR 才硬生生辦的。 於是，所有的不爽、所有的怨氣， 通通變成「假專業檢討」。 最荒謬的一句是 她說： 「我沒看過培訓完不幫我們會議室復原的， 你們超級超級超級爛的，還肖想再跟我們合作。」 事實是： ✔ 那場培訓 沒有半個 HR 在現場跟課?! ✔ 我們根本不知道「原樣座位」長怎樣? ✔ 活動結束後，我們還主動問業務主管要不要整理? 業務主管說：不用，HR 會處理 結果她回我一句： 「所以妳們的意思是，怪我們業務主管囉？」 臉當場綠掉。 但我仍很有禮貌的說：「很抱歉造成妳不好的感受。」 內心OS是：（我到底做錯了什麼？） 晚上回家，我默默做了一個稻草人，哈哈～ 扎。一直扎。。。。。。。。 （順便也幫我們行銷做了一個，送她。因為她最無辜陪我開會被罵。） 所以，我最後得到的結論是 人紅才招忌嘛…😉 這樣想，真的會比較開心一點。 如果你最近也覺得： ✔ 怎麼老是被針對 ✔ 怎麼講什麼都被放大 ✔ 怎麼努力反而變成原罪 別懷疑，你可能只是 太顯眼了。 願大家都能： - 活得夠亮 - 心臟夠大 - 躲過小人 - 留住專業與底線 受冤枉、委屈的時候，至少知道…有我陪你啦💪

冤枉啊！大人！

昨晚剛替一位剛入職新公司的 HRD 慶功。 酒過三巡，她把這 2 個月找工作的血淚史 倒給我… 她說 這段時間她面試了 10 多家大/中/小型公司， （還不包含那些在電話初篩階段，一聽到她的「最低期望薪資」就瞬間靜音、禮貌消失的企業。) 只有一家中型企業， 從頭至尾都是老闆親自面談她「三輪」（也是她最後選擇入職的公司）。 其他的，多半是業務副總來找一位 「可以無條件早到晚歸、週末隨時待命的老媽子型 HR 主管」； 再不然，就是面試官是在公司坐鎮長達15年以上的HR Head， 開場三連問永遠不變： 「你人生最大的挫折是什麼？」 「你的興趣愛好是什麼？」 「你覺得自己最大的優缺點是什麼？」 她進一步跟我抱怨， 這些面談她的人，一看就全都是太久沒有學習新事物了！ 尤其是這些公司，在面談她的過程中，都會不約而同的說： 「其實我們公司是很保守低調中規中矩的」… 說到這，她立馬嘆了一大口氣 「我看這些HR Head可能都不懂AI，更不懂雇主品牌行銷….」 我其實有點嚇一跳， 這些公司，有幾家都是股票價好幾百塊一張的上市大企業呢！！ 於是我突然明白一件事： 有些面試官，早就不靠實力了， 他們靠的是 👉 公司品牌 👉 年資 👉 以及「反正你也走不了」的象牙塔安全感… 這樣的人，怎麼可能允許一個比自己強的人”跑“進來？ 我也反思了自己。 若今天我對面的求職者，是一位 比我更強的 HR Head， 我會怎麼做？ 答案很簡單： 我一定推薦給老闆。 我怕的從來不是被超越， 怕的是3、5 年後，我成為那種只會問 10 年前八股題的「老 HR」 還記得，20 幾歲的自己， 為什麼敢一個人外派到對岸。 因為所有人都跟我說： 「對岸的員工，學習起來很瘋。」 培訓老師下課後，被學生圍住問到欲罷不能。 年輕的我聽完只有一個念頭： 不服！ 我也很積極、我也很會學， 我要去看看到底是誰強！！ 結果他們沒讓我失望，我也沒讓自己停下來。 一路被刺激、一路被打臉、一路再升級。 直到現在， 我依然很感謝那個 不肯因為久了、老了、資深了，就選擇躺平的自己。 職涯，其實就短短數十年。 真正可怕的，從來不是輸給別人， 而是有一天你回頭看，只剩下一句話可以安慰自己： 「早知道，當初再努力一點就好了。」 如果你正在面試 對方怕你太強， 那可能不是你不夠好， 而是那個位置，已經配不上你。 又如果你是面試別人的人 今天不敢用比你強的人， 未來，你就會被比你強的人取代～～

你，會錄用「比你強」的人嗎？

昨晚我又去上會計報表解析課。 只是想補點財務投資的知識， 結果老師丟出一句話，直接挑戰我們這些HR!!! 老師提到， 去面試一家公司，尤其是大公司， 面試官在面談結束前，都會詢問求職者還有沒有問題? 這時，老師告訴我們， 可以提出一個問題問面試官， 不僅能知道這公司經營情況，也能顯出求職者的水平與能力。 這問題就是： 「你們公司每個月大概幾號可以完成結帳？」 啊?!，我愣住了~(雖然我答得出來，但感覺很突兀...) 老師開始分享Why? Why? Why? 我才發現這題含金量真的很高喔~~ 他曾任職於一家無人不知曉的台商公司，目前全球員工數近11萬。 （想知道是哪間可以私訊我😆）， 這家公司在2006年 (也就是20年前)， 已經能做到「每月5號完成結帳」。 各位，如果你懂一點財會流程， 就知道，這在當年，已經是資優生等級。 但老闆非常不滿意。 他的要求是： 「五年內，我要每月1號結帳完成，2號產出財報，3號開經營會議。」 (當時我們現場一片安靜，就算是20年後的現在, 也沒幾家公司能做到…) 結帳這件事， 不是會計多請幾個、多加班，或者系統用高級一點， 就可以做到。 (如果這麼簡單, 哪個有錢的上市櫃公司做不到!?) 結帳，從來不是財會部門的事。 很多人以為「結帳慢」，是財會人員效率不好。 錯!!! 結帳的本質是「前端資料是否即時、正確、完整地進系統」 換句話說 ● 採購有沒有準時入帳？ ● 業務有沒有即時回報收入？ ● 倉儲有沒有同步庫存？ ● 各部門資料有沒有準確進系統？ 所以... 「結帳速度 = 組織運作效率的縮影」 一家公司如果能做到1號結帳，代表什麼？ ● 代表它的流程紀律極高 ● 代表它的跨部門協作非常順暢 ● 代表它的數據是可即時管理的 這已經不是財務能力問題， 而是 整體經營管理能力的體現。 那後來這家公司做到「 1日結帳 」了嗎？ 做到了!! 但不是老闆要求的5年內， 是在2020年才真正達成。 （而那位老闆，也早已過世了…） 這段故事最震撼的不是「做到」， 是一家企業願意為一個管理效率目標，持續優化超過十年。 回到面試 這題為什麼這麼關鍵？ 因為當你問出這題，會發生三件事： 1. 你直接切進「經營核心」 不是在問表面的制度，而是在看公司運作的底層效率。 2. 面試官一定會反問你：為什麼問這個？ 這時候，就是你展現「格局」的時候。 3. 你可以順勢拉高自己的定位 例如你可以這樣回答： 「因為結帳速度，代表公司內部流程與數據整合的成熟度。」 「若有機會加入, 我也會希望能從流程優化的角度, 協助公司提升效率與競爭力。」 講完這段 你已經不是求職者了。 你是「準管理者」!! 我自己的觀察（也是很多企業的真相） 有些公司 拖到月中才結完帳出報表， 然後接著處理當月的帳.... 數據永遠在「補」， 決策永遠在「猜」， 這公司不是不努力， 而是管理節奏已經落後。 反過來說，能快速結帳的公司，通常都有個共通點, 它不是在做報表，而是在「用數據管理公司」。 最後，給求職者與主管的一句話 去面試，不只是被選擇。 也在選擇一家公司「值不值得你的人生投入」。 而有些問題，一問出口， 就能幫你看清一家公司10年的管理實力。 下次面試時，試著問問看： 「請問公司每個月大概幾號可以完成結帳？」 你會發現 面試，從那一刻開始，才真正有意思~~~ 😉

面試高手都問這問題, 薪資立刻翻翻翻~~

好像真的不太有人認真聊過「企業內部輪調」這事。 所以今天，想跟大家分享 我過去實際推動企業內部輪調制度的經驗。 （那些沒辦法寫進制度裡、最真實的風景） 一切，從關鍵人才正在流失開始....... 那時候，我所在的公司在對岸有一個規模龐大、也最賺錢的分公司, 台灣是總公司，主要負責接案與整體營運。 表面看起來，一切都很穩。 但身為 HR，我卻看到一個讓人不安的訊號： •超過半數以上的業務與後勤主管，在同一崗位待超過5 年以上 •組織扁平化，部門主管再往上就是老闆，幾乎沒有舞台 •底下有衝勁、有績效、有潛力的關鍵人才，慢慢、一個個離開 離職原因都說得很“好聚好散” 但事後追蹤他們的去向，發現全都去了競爭對手或業界不錯的公司 那一刻我意識到一件事： 「我們不是沒把人訓練好，而是沒有幫他們準備“下一步”。」 於是，我決定挑戰史上最難的---部門主管輪調 那一年，我開始規劃主管間的輪調制度。 一做才發現，我挑戰的，其實是主管個人的職涯規劃！ 來自業務主管端的阻力： • 業績好的主管，怎麼可能願意換？ • 台灣主管，更不願意離鄉背井到對岸「吃苦」 後勤主管端的現實： • 輪到專業差異極大的單位，等於先放棄自己最熟悉的戰場 • 就算主管願意學，公司也必須承擔一段時間「後勤主管都不專業」的風險 於是我做的，不是一紙公告，而是… 整整一年的溝通+ 調整、再溝通、再調整+ 一次又一次被質疑、被反對、被情緒攻擊… 真正落地的那一年，我們做了這些輪調... 隔了一年，終於完成了所有中高階主管的輪調案。 其中幾個我至今仍印象深刻的例子： 1. 後勤營運長 ↔ 業務營運長 2. 台灣企劃主管 ↔ 對岸 CTO 3. 財務主管 ↔ 會計主管 4. 人事行政主管 ↔ 選才訓練主管 一開始，抗拒、焦慮、甚至憤怒，樣樣都有。 但很有趣的是 隨時間推進，這些主管不只「撐過去」，反而表現比原本崗位更好。 他們開始 - 用不同視角看問題 - 打破部門本位 - 做出以前不可能出現的決策與創新 回頭看，一切都值得!! 現在回想起來，那段時間真的不容易。 被罵、被攻擊，幾乎是日常； 但最後，我卻收到了主管們的感謝，甚至道歉。 那一刻，真心覺得一切都值得！ 輪調從來不是為了折磨人，而是為了三件事： • 讓關鍵人才看見未來 • 避免組織僵化與權力固化 • 培養真正具備全局視角的領導者 如果公司只敢用人，卻不敢動人， 那流失的，永遠會是最有能力離開的那一群。 若你正面臨 • 怎麼留住關鍵人才 • 怎麼打造接班梯隊 • 怎麼讓組織真正活起來 或許這篇值得你重新認真看一次，並且要用心思考～

企業輪調制度容易嗎? 既得利益者 誰要動!?

有個學歷很不錯、經歷看起來完全符合我們職位需求的人來投履歷。 剛跟他很愉快的電話聊完， 我很肯定， "不會"約他來公司進一步面試？！！ 為什麼？ 不是他太棒了、我們廟太小， 也不是他期望待遇遠超過我們預算， 其實，就是他太誠實了！！ (不知道這樣說，會不會有人覺得，誠實難道不對嗎?) 我問他：「你大學畢業到研究所中間，為什麼空窗快2年？」, 他說：「因為大四考研那天突然生病。」 （這….身體似乎太弱了…) 我再問：「第一份工作為什麼離職？」, 他說：「因為單趟通勤要2小時。」 (這不是你去面試就知道的嗎？那你還去報到幹嘛？） 我試著再往下挖：「那你現在想找什麼樣的工作？」, 他說：「AI工程師。」... （我們職缺是ERP工程師，請問你這樣說，我敢推薦給主管面試嗎？） 看到這兒，你該懂了吧～ 問題不是他不夠好， 而是 他沒有讓我看見他適合這份工作ㄚ!!! 很多人以為，面試就是「誠實回答問題」。 但實際上 面試，是一場 讓對方相信你是最佳解答的溝通。 不是說謊， 是你有沒有能力把你的經歷 說成一個合理又有方向的故事。 同樣的問題，其實可以這樣回答： 1. 空窗2年 =&gt;「我對軟體工程有高度興趣，但因為大學念的不相關，所以多花一年時間專心準備考試與補強基礎能力。」 (這是事實，不準備怎麼考得上嘛~) 2. 離職原因 =&gt;「當時通勤來回就要4小時了，一旦加班，回家便沒有車可搭，但考慮自己真的很想留在公司跟前輩多學一點，於是只好決定放棄這份工作。」 (我其實有問他，若不是住這麼遠, 會繼續做嗎? 他說會，這工作學到非常多～) 3. 工作內容 =&gt;「希望從ERP工程師切入，未來結合AI能力，協助企業做數位轉型。」 (這位人選，是很難得的ERP與AI技能兼具的潛力股人才) 看看, 內容沒有變，但價值完全不同。 我常說，履歷，是你過去的事實 而面試，是你未來的可能性 如果連「未來想成為什麼樣的人」都講不清楚， 公司怎麼敢把機會給你？ 所以，給正在求職的人一句很現實的提醒, 誠實很重要，但 "會說話的誠實" 更重要!!! 企業不是在找「最誠實的人」， 而是在找最適合、最有機會創造價值的人。 以上，讓我們一起共勉~~ 😀 😆 😁 😉

我沒有要教你，如何說謊欺騙!!

有些人會把它說成「請君入甕」😉 今早電話面試一位年輕女生。 學經歷很漂亮、語速飛快、反應靈敏， 是那種一開口就知道… 「嗯，她應該從小就被稱讚很聰明，而且她也很認同這件事。」 我問她為什麼離開前公司。 她說， 研發部門長期燒錢、產品跟不上市場、沒有新點子， 公司連年虧損， 所以就先把研發整個裁撤。 接下來，她開始展現一項職場常見的技能… 事後神算!! 她說 「早就覺得這些產品方向不對」 「當初若讓我來主導，現在早就大鳴大放了」 我點點頭，然後輕聲問了一句： 「那妳當時怎麼不提醒主管或老闆？」 她沉默了一下，語氣瞬間降溫： 「我只是一個小咖，哪有什麼發言權…」 啊～～此話一出，我大概就知道面試該收尾了。 這場景，有沒有似曾相識… 經營會議前，人人點頭如搗蒜， 出事後個個都「我早就知道」。 老闆在的時候安靜如圖書館， 老闆不在的時候，每個人都是戰略顧問。 但真正優秀、真正能走遠的人， 不靠事後解釋自己多有眼光， 他們靠的是一件事： 事前設計。 我的前主管，教過我一個我至今受用無窮的思維觀念。 他說： 「遇到困難，不要急著表現自己，先想想你能不能設計一個對你有利的情境。」 他曾臨場教我，當場將死棋走活，甚至拿下贏面： 某次的經營會議早晨，因為老闆昨天跟夫人吵架， 一早走進會議室，臉上寫著四個字：誰都欠我。 而我，剛好是第一個報告的人。彷彿已經看到棺材板在敲了…. 我主管立刻教我： 你把今天要報告的3個主題順序調整一下。 把老闆最在意、而你又做得最好的那一題放第一； 中性的放中間； 最後才講那個「他可能不會太開心」的。 我半信半疑，但還是照做了。 結果呢？ 我只是換了簡報順序，那天的結局卻完全改寫。 一開始老闆還是碎念我： 「電腦接個線接那麼久，不會早點來嗎？還要等多久！」 但當我開始報告他在意的事時，他便全神貫注聆聽， 因為這本就是我做得好的事，因此他非常開心， 到了後面的主題時，雖説我小有失誤，他也只是讓我下次注意，便結束了。 哇～沒有血流成河，世界依然和平。 這，就是我說的「設計」。 不是耍心機，而是先把劇本想好。 你不是改變老闆的個性， 你只是選擇一個「比較不會死」的出場順序。 後來，我把這件事，用在更多地方。 尤其是我們公司的培訓。 一般企業做培訓的流程是： 找幾家顧問來提案 → 選一家 → 發通知 → 把人帶到現場 → 交給老師。 但我通常會介入得很深… 從分組方式、討論節奏，到哪些環節適合讓不同部門的人混在一起， 我都會先設計過。 因為我知道 當大家以為自己只是來「上課」， 其實正是拆牆、破冰、重組關係的最好時機。 HR事前多花一點心思，最後得到的成果往往不只是加分而已， 而是整體氛圍的改變。 所以我越來越確定一件事： 職場裡， 真正厲害的人，從來不是話最多、事後最會說的， 而是在事情發生前， 就默默把風向、順序、舞台設計好的人。 職場沒有公平劇本，只有準備好的人比較不會被寫死

想教你 怎麼設計別人 …

我曾非常深刻的體驗過， 硬想拉起，扶不起的阿斗，結果將會多慘烈！ 那年有一個職位，是個只求穩定聽話+乖乖就好。 不用績效。 於是在一番海選後我錄取了這位阿斗先生。 前三年，他真的完美符合期待。 不爭不搶、不多話、不抱怨。 當其他職位的同仁都在搶裡來火裡去， 只有他靜靜的陪在我旁邊， 時不時支援與他無關的任務，以及承載我的情緒… 那三年，我覺得自己選對人了！ 直到第四年，組織目標大轉彎。 原本邊角角色的他，突然被推到舞台中央。 這個角色變得關鍵，開始需要判斷、需要統籌、需要獨當一面。 我以為他只是「還沒被激發」。 第一次讓他獨挑大樑，我加班到凌晨。 第二次，都凌晨兩點了，我還在公司補洞。 第三次，我終於想通… 不是他還沒被激發，是他根本沒能力。 只要流程改動一點點，就當機。 不會求助、不會判斷， 只會用自己的「常識」硬解。 而我，成為那個永遠在後面收尾的人。 最諷刺的是， 隨著他的角色越來越重要，我越來越忙; 他卻越來越「清閒」。 最後，為了怕他幫倒忙，只能安排他去做些不用腦的事， 甚至是幫清潔大姐整理老闆辦公室。 然而年終考核的時刻來臨時， 每每提及他的績效問題， 就免不了跟老闆大吵。 老闆說： 「沒有人教不好，一個指令一個動作，重複就會了。」 「哎呀，他跟了公司好幾年了，沒有功勞也有苦勞。」 「他家裡有困難，再給他一次機會吧。」 「現在缺工，把他資遣了，誰來做這些雜事？」 仁慈，是對優秀員工最大的殘忍。 明知道這個人不適任，明知道他在消耗團隊能量， 但還是下不了手。 當時覺得這就是義氣！這是照顧員工！ 結果呢？ 不是義氣，這是「鄉愿」！ 他成為了 一直退步，卻趕不走的人。 故事的結局，不是我讓他離開。 是我走了。 那年，我深刻體會到一件事： 當領導者用「義氣」包裝自己的逃避， 其實是在懲罰整個團隊。 從那之後，我的管理風格徹底改變。 敢於當「壞人」，用「淘汰機制」捍衛團隊標準。 合適就留，不合適就祝福。 殺伐果斷，絕不拖泥帶水。 現在我依然重情義， 但我的情義留給 願意承擔、願意成長、願意對結果負責的人。 慈悲，可以對人。 決策，必須對事。 主管的時間與精力，是公司最珍貴的資源， 很多主管犯的錯，是把 80% 的時間花在輔導那 20% 的後段班， 還奢望著有一天可以把他們拉起來，這是極低的投資報酬。 慈不掌兵，義不理財。 有些溫柔，是對組織最大的殘忍。 希望我的慘痛教訓，能帶給大家一些共鳴或啟發。 讓我們共勉吧～😂😂😂