「傳統旅遊批零體系」逐漸朝向「“目的地供應商”」型態發展
2022/02/28閱讀時間約 7 分鐘
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前言
疫情的反復導致旅行社業務的持續低迷，今天的話題並非討論開展副業來保證企業的持續生存，而是聚焦旅行社的核心產品，團隊遊業務該如何發展，如何最大程度的避開疫情的影響……
2022年1月19日下午16點，組織了一場線上討論，聊未來，看當下！
未來的旅行社是什麼樣的
其中，我們節選觀點，簡單匯總，以供大家討論思考。
1疫后旅行社市場的變化
問題：近兩年來，在用戶對旅遊的需求方面，您感受到的最大的變化是什麼？您認為這種變化在疫情后可以持續嗎？
回答：從用戶端而言，用戶的自主性比以前強烈很多，對個性化的需求也更明顯，出遊半徑的變化也更加貼近周邊市郊遊。
從旅行社的角度來看，以前更加看中資源；現在則更加關注產品，關注用戶需求，關注服務。越來越多的旅行社開始思考轉型，開發更多有特色的產品來滿足市場需求，比如主題遊，營地車遊，攝影遊。疫情結束，這一類產品還將進一步得到發展。
問題：觀察到在周邊遊火熱的過程中，很重使用者會選取自駕或者自行選取單品進行旅程設計。在這個過程中，旅行社的團隊遊業務有所缺位。
這個問題為什麼會出現？旅行社自身的不足之處又在哪裡呢？
回答：傳統旅行社周邊遊產品是非常大眾化的，沒有明顯特點；但疫情之下，用戶對安全性要求很高。
其次，許多周邊市郊遊玩法可以通過小眾自媒體獲取，而沒有產品特色的傳統周邊遊自然難以滿足市場，消費者也不會參與。
反而是有「主題的周邊遊」，這種產品消費者是願意買單的。其實問題還是出在產品開發上，包括營銷上——如何更多渠道通路化的營銷，也需要考慮。
問題：旅行社一直存在釆購、分銷鏈條長，批發商對用戶需求反應慢、缺乏長期運營等問題。
在未來，旅行社的批發零售體系將有何變化？
回答：批零體系本身是不會變的，但內容會發生很大的變化，而且這個變化其實已經開始了。在批零環節，以前主要的批發商是客源地批發商，他們把固定產品設計好給到地接社去做，對於用戶需求很難把控，并且產品設計能力也是不足的。
我個人認為未來批零體系將逐漸朝着以目的地供應商為主的方向發展，加上更多的半自助遊、私家團等批發商成為主要的“批”的主角，而不是傳統的這些客源地批發商。
問題：為什麼？
回答：客源地批發商不具備太多的產品生產型態，只是加上了一個大交通。同時，為了保證成團率，他們也不會在一個目的地上制作各種標準、各種等級的產品來滿足各類人群，而是選取一個比對大眾化的、更容易被大部份人接受的產品，去投放市場，往往也就被迫的落於沒有特色的窠臼。
基於此我們也發現：許多門店越來越願意選取目的地批發商。因為目的地供應商的產品玩法更多、個性化更明顯，市場的接受程度也更高。
2小團自訂、大資料、導遊IP與旅行社
問題：疫情的反復使得團隊遊業務始終處於開開關關的狀態。同時，當旅行社的產品、價格變得越來越透通，旅行社的利潤空間也越來越薄，個性化和服務也或成為旅行社破局的關鍵。
這是否意味着大團遊已經失去了市場，而小團自訂將成為主流？
回答：我認為小團自訂暫時還不會成為主流。
團隊遊有兩個好處：成本低、省心。基於這兩個因素，再反觀高中低檔市場需求呈現金字塔型的特點（最高點自然對應價格更高的自訂類旅遊產品）。基於此，更多的遊客還是傾向於選取成本更低的大團出遊。
當然，還有個安全問題，對於年紀大的遊客尤為重要。包括單位用戶，他們的出行方式也更多選取團隊出遊。所以，我認為小團類在短時間還不會成為占比最大的產品，只不過是相應的比重增加，但不會超過跟團遊占比。
問題：以往旅行社是產品思維，我有什麼就賣什麼，對用戶需求的變化不敏感；而以OTA為代表的線上平台，利用大資料和內容生產優勢，實現通過內容種草 & 產品找人的型態轉變。
這對傳統旅行社內部的線路及產品設計團隊，帶來了哪些挑戰？旅行社應該如何應對？
回答：我們一直在堅持和供應商、門店一起分享資料，比如定期提供資料封包表。并且，我們也會根據資料預測，來制定未來一段時間的主推產品。
問題：部分導遊在IG FBpage youtube 抖音持續走紅。導遊成了IP， 用戶因導遊而“種草”，跟着導遊去“拔草”。同時，以稻草人的線路為例，導遊的身份愈來愈多樣化。
未來，導遊與旅行社的關係有哪些想象空間？
回答：未來想象空間是很大的。許多導遊在本身工作之外，已經成為了一個“種草”的營銷人員，成為旅行社的銷售主力，甚至自己開一家旅行社當負責人。
3 OTA門店如何玩轉私域流量
問題：對於旅行社而言，私域是突破拉新成本高、轉化率低的關鍵。私域一方面是作為品牌與用戶間的日常互動，逐漸建立品牌與用戶的信任機制；另一方面，當信任機制建立后，旅行社也在通過私域流量運營和內容投餵，打造新的產品銷售場景。
那麼問題來了，旅行社如何通過線上渠道及線下門店為私域引流？線上線下又該如何聯動，實現最終的轉化？
回答：關於流量的問題，首先是公域流量，我們的做法是將公域流量導流給門店，這個功能來實現。同時主動的將線上的流量引過來。
第二個就是門店的私域流量如何開發的問題，我們的工作則是輔助說明門店提供更多內容，去吸引客人，提升用戶粘性，最終轉化成交。
我們提供豐富產品、身份授權，讓旅顧思考如何在私域流量裡面去運營，從而產生交易。從2021年的交易情況來看，這類的成交量和完成率也是門店裡面最好的。
問題：OTA門店能夠將公域流量導給門店，並對門店私域流量賦能。那麼從銷售額而言，各自占比是多少？
回答：實體門店自有的用戶群依然是大頭。至於導流引流移動門店，這套工具由我們提供，門店的負責人只需要利用這套工具，即可方便快捷的去完成銷售。
問題：OTA門店與傳統門店有什麼區別？
回答：有兩方面的區別：
第一，是觀念上的區別。這裡主要指產品觀、用戶觀和營銷觀上的區別。
產品觀上
OTA門店對產品的認識是基於OTA產品程式庫來的，在客人咨詢產品時可以充分考慮客人的需求，從各類產品形態中去挑揀產品。而傳統門店大部分業者對產品的認知主要停留在出發地批發商的產品上，產品形態和內容單一。
OTA門店對產品的認識是基於OTA產品程式庫來的，在客人咨詢產品時可以充分考慮客人的需求，從各類產品形態中去挑揀產品。而傳統門店大部分業者對產品的認知主要停留在出發地批發商的產品上，產品形態和內容單一。
用戶觀上
OTA門店不再把客人範圍局限在傳統跟團遊客群上，而是把客群範圍擴大到那些在線上尋求產品的所有客群。而傳統門店大多會聚焦中老年跟團客群和單位用戶。
OTA門店不再把客人範圍局限在傳統跟團遊客群上，而是把客群範圍擴大到那些在線上尋求產品的所有客群。而傳統門店大多會聚焦中老年跟團客群和單位用戶。
營銷觀上
OTA門店：一﹑是多開展線上線下拉新營銷，二﹑是在銷售過程中不再停留在“我有什麼，我就賣什麼”，開始轉變為“客人要什麼，我就提供什麼”的觀念。傳統門店則大多時候“等客上門”或憑借“關係用戶”，銷售中也多按照“有什麼賣什麼”的方法。
OTA門店：一﹑是多開展線上線下拉新營銷，二﹑是在銷售過程中不再停留在“我有什麼，我就賣什麼”，開始轉變為“客人要什麼，我就提供什麼”的觀念。傳統門店則大多時候“等客上門”或憑借“關係用戶”，銷售中也多按照“有什麼賣什麼”的方法。
第二，是效率上的區別。
資料支援
OTA門店的效率源於總部基於大資料給予的支援。包括產品銷售預測資料、主要目的地預測資料等等，這些資料對於門店的選品、銷售都很有輔助說明。
OTA門店的效率源於總部基於大資料給予的支援。包括產品銷售預測資料、主要目的地預測資料等等，這些資料對於門店的選品、銷售都很有輔助說明。
技術支援
另外，OTA門店的技術系統支援，讓門店在各類產品查詢、訂單成交以及售后流程啟動、曆史訂單管理等等過程都可以實現在線作業，提升了工作效率。
另外，OTA門店的技術系統支援，讓門店在各類產品查詢、訂單成交以及售后流程啟動、曆史訂單管理等等過程都可以實現在線作業，提升了工作效率。
這些資料和技術的支撐是傳統門店難以得到的。
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