《鳳凰專案》讀後感

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圖片來源:https://www.cpht.pro/project/m_simulation-tpp/

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這本書很多人推薦,但遲遲沒有入手,某天經過天瓏書局看到中文版,就順手連其他書一起買回家,結果一看,非常有即視感,好像看到過去兩年自己的一些生活點滴,欲罷不能,一個周末就看完了。


快速回顧

故事從災難開始,某個公司的 IT 系統出大包,無法計算員工的薪資,可能在發薪日無法給付正確的薪資,主角則是接手 IT 部門的副總,除了要立即處理無法計算薪資的問題,接著要確保拯救公司業務的大計畫:鳳凰專案能順利在預定的時程順利上線,但開發部什麼時候開發完成還是未知數。

首先著手的是變更管理,變更管理只是建構管理的一環,但卻常常被忽略,就像書中的變更諮詢委員會 (Change Advisory Board) 沒有人要參加一樣,IT 部門的人隨自己需要或開發部的需要,任意變更線上的軟體版本、防火牆設定、資料庫設定、硬體配置等等,沒有人知道會造成什麼影響,當發生問題時,也沒人知道過去做過哪些變更。

為了讓大家開始願意做變更管理,主角捨棄過去不敷使用的變更管理軟體,改以實體的視覺看板,確認那些變更將在甚麼時候要實施,並對變更進行分級,像是例行性的變更、影響層面大的變更,讓團隊在有一定自主性及立即性的處理外,能做到進一步的控管。透過看板,發現到很多變更因為一些瓶頸被卡住,沒在預定的時間實施變更。

但在顧問的提醒下,發現僅僅變更管理只是局部優化,找出整體工作流程的瓶頸才能做出整體優化。好不容易團隊慢慢開始出現正向的改變,不顧主角的提醒,搞不清楚問題嚴重性,硬要發佈趕工出來、尚未完整測試、有問題的鳳凰專案的經營團隊讓稍微有起色的 IT 系統瞬間又因為出現一堆問題陷入地獄中,也讓公司失去眾多客戶的信心,更多的狀況,讓 IT 團隊奔波於計畫外的工作,沒法專注在計劃內的工作,最後,在電話中,主角與 CEO 激烈爭執,以辭職結束第一部。

有幾段話特別有感觸:

身為 IT 營運部副總,你的工作是確保形成一條迅速、可預測、流暢的計劃工作流,為公司創造價值,同時盡量降低非計劃工作的衝擊與干擾,這樣的話,你才能夠提供穩定、安全、可預測的 IT 服務。

記住,重點不單是減少在製品,相較於把更多工作投入系統,將不需要的工作從系統中剔除甚至更重要。

我們必須把這些知識全部傳承給實際從事這項工作的人,如果他們對此無法心領神會,那樣的話,恐怕就是那些團隊的技術能力有問題。

第二部以 CEO 強行介入,直接指揮 IT 團隊的大小事,反而讓整個 IT 系統更加崩潰,只好再把主角找回來的情節展開。在一場真心話大冒險 (?) 的會議後,大家放開彼此的心防,也體會到「已完成」的定義需要重新調整,找到整個 IT 維運部的瓶頸 (一個什麼都處理也只有他知道怎麼處理的人),理解四種工作類型:業務專案、IT 維護專案、變更及計畫外的工作,而計畫外的工作會讓團隊疲於奔命,真正計畫內的工作處理時間變短,品質下降然後陷入死亡螺旋。最後做出暫時凍結鳳凰專案以外所有專案的決定。

同時在關鍵人員的四周放上看板,讓關鍵人員專注在鳳凰專案上,並試著讓很多工作標準化,讓其他人可以處理,而非只有這位關鍵人員能處理。在慢慢上軌道後,開始解除非需要關鍵人員的專案。開始大量在各式工作使用看板,讓工作流開始變順暢。也注意到,要讓工作流變順暢,工作流中的每個人都需要閒置時間或稱作鬆弛時間,如果大家都沒有鬆弛時間,工作就會卡住,只能乾等。

一次偶然的機會,主角與 CFO 碰面,並理解 CFO 對公司所設下的目標與評估指標,也和銷售部副總見面,在多與其他部門面談後,主角不再只是從 IT 營運部的視角看到工作流的價值鏈,而是更高的層次,以整個公司運作的角度看 IT 營運部在整個系統中的價值,以及判斷哪些專案是真的對公司有價值,哪些不是。

IT 營運部的團隊開始與開發部的團隊一起合作,在開發之初便把如何部署加入設計中。整個營運開始步向正軌,除了一個人私下胡搞瞎搞,偷偷繞過監控對營運中的系統做變更,讓鳳凰專案的一次部署又出問題,結束第二部。

我們的目標是提高整個系統的生產力,而不只是提高任務的完成數量,要是你們連一個可靠的工作系統都沒有,憑什麼要我信任你們的安全控制系統?

告知真相是愛的行動,隱瞞真相則是恨的表現,甚至更糟,是一種徹底的冷漠。

在任何工作系統裡,理論上的理想狀態都是單件工作流 (single-piece flow),這樣能夠讓生產裡最大化,同時讓變異性最小化,透過持續不斷地降低批次規模 (batch size),就能達到這種狀態。

工作流只朝一個方向移動:向前,請在 IT 部門中創造一個只向前移動的工作系統。切記,目標是單件工作流。

第三部從與顧問的對話開始,顧問建議將部署的週期加快,並提到 Flickr 一日十部署的經驗,調整建置與部署的流程,讓部署自動化,為了達成這目標,成立了一個特別行動小組,以敏捷開發的方式,開始清除障礙,克服困難,開始進入三步工作法的第三步,創造公司文化,形成兩種風氣:持續不斷地實驗,這需要承擔風險並且從成功和失敗中汲取經驗和教訓;體認反覆和練習是達成精通的基本前提。最後以主角成為下任 COO 的候選人,並開始養成計畫結束整個故事。

讓程式碼與基礎架構更能因應故障與失敗。最後,我們真的擁有回復能力超強、堅固耐用的 IT 服務。

我們必須建立一種文化,尊崇勇與冒險以及從失敗中學習的價值觀,並且透過反覆時間精益求精的必要性。

我不想在辦公室裡張貼強調品質與安全的宣傳海報,但我希望日常工作的改善能夠落實集體現在需要的地方:在每日的工作成果上。


讀後感

我還記得念博班時帶學弟妹做計畫時,自己常是那個瓶頸,很多事只有我自己做才放心,自己做才能達到自己認為的品質,但那時我的指導教授就提醒過我,應該要讓自己能離開目前的崗位為目標,不能讓事情只有你才能做,所以,後來開始工作後,就養成習慣,所有的事情只要做過一兩次,便會留下文件,並開始讓其他人去做,即便做過很多事情,改善過很多工作上的流程,這些知識都不只有在我的腦中,所以每次的離職交接總是很快,因為我手上的工作其他人也都會做,只是熟練或不熟練的差別,品質好或沒那麼好的差別。

這本書以小說形式,把建構管理 (configuration management)、看板方法 (kanban method)、限制理論 (Theory of Constraints)、三步工作法 (The three ways) 及 DevOps 以活靈活現的例子串在一起,十分有趣。很推薦給所有從事 IT 相關產業的工程師。

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這是從 Medium 開始的一個專題,主要是想用輕鬆閒談的方式,分享這幾年軟體開發的心得,原本比較侷限於軟體架構,但這幾年的文章不僅限於架構,也聊不少流程相關的心得,所以趁換平台,順勢換成閒談軟體設計。
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