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美而快:讓萬千少女心淪陷的網購王國

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前言

不知道大家平常網購的時候有沒有看過 PAZZO、MEIERQ、Mercci 22 又或是買過網紅 WearToEat Tiffany 的個人同名品牌、韓令韓沁的 Herch,無論是以上哪個,背後其實都是同一間名為美而快的公司。為了滿足我這個網購狂的私慾,我開始研究起了這間公司崛起以及近期大張旗鼓的取代了原本 Gap 的店面,開了三層樓的旗艦店,究竟是什麼讓這間公司逐漸成長茁壯?
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美而快是什麼?本來是一間 PCB 板公司?


在公開上市櫃的股票資料庫中搜尋美而快時,可能會發現它的本名為友銓,是一家以印刷電路板製造商 PCB 為主業的公司。儘管有這樣的歷史,美而快的發展與友銓實際上並無直接關聯,而是美而快透過友銓這家已經上市的公司,成功地晉身為台灣唯一上市的快時尚電商品牌。

讓我們稍微簡單回顧一下這兩家公司的關係。在金融海嘯後的2008年,友銓作為一家主要從事 PCB 業務的公司,其年營收成長率一直維持在低位,毛利率更於2012年跌至歷史低點:-48.22%。儘管公司後來不斷進行業務轉型和產品組合調整,但在中國市場競爭激烈的情況下,無法維持產品價格的競爭力,導致營運狀況持續惡化,股價從過去的 40.45 元一路下跌至 20 出頭。正值此時,2018年由美而快老闆成立的藤美資本管理公司公開收購了友銓61.8%的股份。這一舉措不僅為友銓注入了新的外部資金,也為美而快提供了一個獨特的上市機會。透過這次藤美資本的收購,握有友銓決策權的資本開始投資美而快旗下的電商業務,使美而快得以借殼上市,利用友銓作為一家已經上市的公司的資產和平台,避免了自身單獨上市時可能面臨的風險和壓力。最終,這一策略成功地讓美而快進入股票市場,開啟了其專注營運電商服飾業務的新篇章。

<可以參考每年的進程來看美而快的發展會更加清晰>

美而快成長史

美而快成長史



美而快的誕生:磕磕絆絆的創業之路


所以,美而快的成立故事跟 PCB 板沒有什麼關係,我們還是回到美而快的創辦人說起。

美而快的老闆廖承豪,家裡原本是服裝代工廠,但他並沒有想要被綁在家裡接班,而是想要向外去拓展自己的事業。一開始,他選擇在五分埔當男裝店店員,當兵退伍後他拿著積蓄到廣州、高雄想要開設服飾公司但屢屢失敗。只好再度重回五分埔的他,繼續從事服裝的銷售,但有趣事情發生了:本來的批貨商多是向士林夜市、東區商圈的商家,開始有網路業者向他批貨,也是他第一次接觸到網購這種新型態的銷售渠道。通過過去累積的銷售經驗,以及家庭的成衣代工廠可以生產供貨的優勢,廖承豪成立了第一個男裝品牌並放在 Yahoo 奇摩拍賣上販售。隨後在奇摩拍賣的建議之下轉攻女裝服飾品牌,當時同時期的競爭者還有東京著衣、Lativ 等。而廖承豪在 2010 年以 750 萬元作為資本成立網路女裝品牌 PAZZO,相較於其他品牌,PAZZO 早期的優勢更趨於公司相較其他競品擁有清晰治理結構、規劃,以及創辦人對於網路購物模式的了解。在第一年 PAZZO 就賺進了 1 億元的營收,廖承豪也於 2014 年成立 MEIER.Q,並且開始收購其他網紅服飾,Mercci 22, Miyuki Select等等。隨著網紅品牌定位明確,美而快也開始培養新的網紅品牌,讓大家都加入這個台灣快時尚品牌龍頭。



穩站台灣網購龍頭:供應鏈優勢及網紅策略


美而快目前在台灣網路服飾市場的佔有率仍高達接近 9%,在台灣本土網路服飾品牌中穩居前十。這樣的成就並非僅僅來自於早期的幸運起步或網購的興起,更重要的是美而快後來開始收購和整合品牌背後的供應鏈,將品牌做到規模化,實現了生產過程的量少、快速和多樣。

所謂的供應鏈一脈相承包括設計、選品、打樣、生產和上架等。美而快旗下的每個品牌幾乎可以在一週內完成從設計到銷售的整個過程,並將商品送達消費者手中。如果只有 PAZZO 一家公司,他們需要尋找找獨立的設計辦公室、打樣廠和物流公司等,這對於生產成本並不具有優勢。但是,當美而快擁有十多個品牌時,他們可以整合供應鏈的上中下游,發揮集結多個品牌所帶來的規模效應,並降低生產成本。舉例來說,統一的設計打版工廠可以共享人力資源,並且可以降低原料浪費,生產線可以進行有效率的輪班生產,倉儲環境也可以協助調度庫存,這些都是在商品量達到一定程度後可以降低的生產成本。

有了完整的供應鏈,美而快在接下來的時間成功吸引網紅合作。過去網紅其實是比較難做服裝品牌的,背後很重要的就是庫存。不僅是網紅,這也是許多服飾品牌都會面對到的問題,服裝是銷售週期相較於其他生活用品週期更短的產品,過了這個季度,你的衣服沒有賣出就很難在接下來的季節中出售。因為完整的生產供應鏈規劃,使得網紅建立自有品牌的成本效益更高也提升了合作的意願。在許多網紅加入進行合作後,對於網紅的流量變現可以發揮的空間也就更大。

至此,整個商業模式就像飛輪一樣運轉:起初依靠單一品牌的成功,收購了大量品牌降低生產成本,並在累積大量品牌知識後開始迅速複製品牌商業模式並建立更多品牌。通過不同網紅形象風格的拓展,吸引更多元的購買族群,促進銷量增長,使其成為目前台灣本土市佔率最高的服飾品牌。


<在下圖中可以看到在進行供應鏈整併後 2020 年美而快的毛利顯著提升>

美而快毛利變化

美而快毛利變化




瓶頸後的逆勢突破:量與價的雙管齊下


美而快的營收增長在疫情期間持續亮眼(2019年增長 34.57%,2020年 52.04%,2021年 31.15%),主要受惠於疫情期間消費者轉向線上購物。然而,2022年美而快的營收增長放緩至 16.49%,這可能是因為品牌市佔率已接近上限。美而快在台灣網路服飾市場的佔有率約為 8-9%,儘管擁有多個品牌,但市場上的服飾風格並不具有巨大差異性。此外,隨著疫情趨緩,消費者開始回到實體店面購物,也反映出了僅依靠網路銷售的品牌可能造成的營收下滑影響。

逐步向天花板逼近的美而快在追尋營收成長的路上,可以看出他試圖發展出多元的策略以追尋量價的提升。

實體店策略:增加通路,賣得更大量

美而快旗下擁有眾多品牌,然而單靠不同風格的品牌提升銷量,似乎遇到了一定的瓶頸。在這種情況下,提供更多實體店面的管道可能是一個不錯的選擇,尤其是在台灣正處於疫情解封時期,且擁有實體購物習慣的消費者仍然眾多的情況下。美而快在信義安和開設了第一家複合型店面,結合餐飲品牌 Burn 不然以及服飾品牌 PAZZO。在2023年,門市中約有 30-40% 會是新的客人,而這些新客戶在未來一個月中回到線上消費的比例約為70%,這一比例相當驚人。相比之下,Zara、Uniqlo 等仰賴實體店面的快時尚品牌,其坪效約為2-3 萬台幣/月,而美而快的坪效約為6萬台幣/月。這可能歸因於美而快店面展示的僅有每個旗下品牌最熱銷的項目,他們通過不同品牌的排列組合以及線上系統的開發,讓店員可以根據銷售數據決定哪些品牌更有競爭力,讓消費者可以一次逛到最熱門的所有系列。雖然商品種類不多,但質量精良,有效提高了坪效,並準確抓住了如何在有限空間中引導不同類型的客戶。

品牌形象提升:提高正價銷售率,讓價格更漂亮

起初我認為想辦法提高售價對於美而快來說可能相對困難,因為許多品牌已經成立相當久得時間,在品牌調性上可能一時很難做調整,所以具體的作法我認為是增加自己商品正價出售的機率。以我(多年消費者兼 VIP)角度來說美而快通過大量的形象廣告提升自己的商品在網路平面上看起來的價值,並且在設計上與其他價位更高的品牌相去無幾,讓消費者在一看到產品就會有「天阿!這就是我想要的東西,已經比xxx 便宜很多」,不用等到季末促銷,在商品上架的第一天大部分消費者就會因為定價已經低於心理預期直接產生購買的行為。除了在視覺上的提升,另一個就是更往小量的快消品進行測試,過去美而快相當主打的就是要快,所以大部分的商品偏向大家普遍會喜歡的款式,可以大量囤貨、快速銷售,但近期則可以感受到美而快還透過更多小量的快消品進行測試,這不僅更快地了解消費者的口味,降低庫存,也讓商品在第一時間就可以正價出售。


待續的篇章:美而快會走往何處?


我認為美而快現階段的成就仰賴它是一個恰好適合台灣環境的快時尚品牌。

網路零售銷售額以及佔整體零售比例

網路零售銷售額以及佔整體零售比例

過去台灣網購在一個上行的階段,但我們並不是網路購物最興盛的國地區,電商滲透率約為 11.51%,而全球平均大約是 20 %,所以在策略轉換上似乎網路之外再多做實體的通路就可以有效刺激營收,但如果要踏出台灣的話就會面臨到完全不一樣的挑戰。


因此,未來如果美而快想要尋求營收的突破。兩種不同考量的解方:

  1. 在商業策略上與台灣市場保持一致:可以考慮進入東南亞國家,這些地區具有足夠的網路服飾業滲透率以及部分的線下市場,是可以嘗試發展的地區。
  2. 希望營收上有顯著的突破:若要在未來實現顯著的營收突破,美而快需要找到自己可以做到極致的事情。以 Zara 為例,專注於集中生產降低成本,並透過空運方式快速將商品送達各銷售點,「快」是 Zara 最擅長的,使得即使不用大力行銷,消費者也會被吸引進店。又如 Shein 以小量測試為優勢,快速測試市場並動態調整生產量,「彈性」是Shein的極致優勢。因此,美而快的最大優勢可能就是在於其對網紅品牌複製的成功,而這種策略可能還可以應用在更多的領域上去進行變現。

最後,個人本次撰寫的心得:真的很痛苦。(真的會想要藉研究之名買衣服)

在回顧公司的成長史都會覺得:因為他做了哪些事情所以他可以上市,努力找出他成功背後的原因,但其實最新的體悟就是:我們所看到的就只是結果。從外在其實很難推斷出他為什麼做了這個決策,我們看到的結果以及他所給出的解釋或許都只是剛剛好:在一個剛好的時機點,因為通路的需求所以開了實體店面,又剛好符合台灣人的購物習慣,最後發現自己滿手品牌剛好可以通過實體店面的方式而產生綜效。

這些表面上的策略解釋和成就不一定是因為創辦人早就設想了長遠計劃,要讓所有品牌發揮最大價值,因此多年前就開始不斷收購品牌、建立生產工廠等等。或許在當下,我們能做的就是盡力做到最好,努力擴大營收,降低成本,不計一切地前進。等到手上有了豐富的牌組時,自然就能在策略上有更多選擇,也有更多餘裕去規劃更大的藍圖!





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