商管課程(十八) 模組四「商業模式再創新與領導力 3」

一個工程師的創業之旅

2024/06/23閱讀時間約 5 分鐘

每次都拖到要上課的最後一篇，我才把上次授課的內容寫完，不管有再多藉口，這就是拖延症的外顯行為。

在上午的個案討論結束後，中午休息了兩個多小時，終於迎來下午精彩且不間斷的「立體個案」討論。

兩個立體個案同時分享，然後讓這兩位創辦人直接在台上對談，這種模式很讚、絕無冷場，讓我在台下也聽得很開心。

坦白說，今天這兩位的立體個案，精彩程度應該超過模組三的立體個案；但我確實沒感受到他們講的內容跟模組四的題目有很大的關聯性。

就創業經驗分享的角度來說，他們兩位都很有特色，也很適合已經在創業路上的人聽講，這兩位都太會講了，又會引經據典、又會講故事，他們當創業講師應該是一流的。

但快樂地聽完分享後，我仔細回想部分內容，似乎又跳過很多重要的過程跟細節沒提到。

以「寵物百分百」的案例來說，因為獸醫師考到牌之後，就有機會自行開業，類似這種用自己的專業技能就可以開業的業種很多，要牌的就是律師、會計師、物理治療師、工程技師、醫師等；不用國考的像烘焙師、健身教練、理髮師等；他們從 0 ~ 1 的路相對清晰，但越往後走，從 1 ~ 10 或到 N，就越來越難，這個難度是指數型成長。

服務型產業隨規模成長的邊際成本遞增、邊際效益遞減是不爭的事實，除了利用既有的資源計算出「最適規模大小」外，就是透過「商業模式創新」或「技術創新」來降低遞增或遞減的速度。

個案創辦人所分享的、以及他現在正在從事的，並不是開很多間連鎖寵物醫院，而是想打造圍繞寵物健康的完整生態鏈；聽他的說法，比較像是「商業模式創新」，但在台灣想做商業模式創新，非常地不容易。

我個人的認知是：在台灣創業，如果「技術驅動型創新」跟「商業模式創新」兩個只能選一個，我肯定選「技術驅動型創新」；商業模式創新在台灣這種人口基數不大的國家，不是不能做，可是當它一旦被驗證可行，但又沒辦法靠燒資本來達到規模優勢時，就有可能被後面資本更雄厚的快老二追上、甚至取代掉。

所謂的規模優勢，就是讓後進者根本無法追上、或是短時間內無法追上，這個時間差就會阻擋多數人進入這個領域；但在台灣的規模很難形成有效的嚇阻作用，一旦這個模式驗證可行，就算你已經先佈點幾百家又如何？

台灣的本土電商盤踞已久，但酷澎先砸個五十億下來，瞬間 momo 雙率雙降、pchome 要死不活、其它小型的垂直電商不是轉型就是逃亡，完全看不到壁壘可言；資金是其有成本的，不打這個市場很多時候不是看不上、就是報酬率不划算；但如果因為某些因素，非得佔領這個市場不可，這時倒楣的就是自以為站穩腳步、已經建立壁壘的人。

不然有本事叫酷澎去打中國大陸或美國市場阿，看它們的錢夠不夠燒。

以上言論尚未經過仔細推敲，單純是我對這個立體個案最直接的想法；但如果我的猜想成立，那「寵物百分百」的困境不在前、而在後。

就拿「大樹藥局」來說，當他參考美國的連鎖藥局 WBA 的做法，也成功在台灣市場驗證，剛站穩腳步，馬上就後有追兵，一次還好幾組不同人馬一起上；誰會勝出、走到最後都很難說、未來勢必還有一波整併潮，這部份就算發生也不意外，因為英美市場都演給我們看過了。

至於服務型產業的商業模式創新要出海，那跟打掉重練也沒兩樣，每個國家的內需產業有天然的屏障，但架不住內部混戰。

另一個立體個案是一個很有趣的創業者，他說話的方式跟思考的邏輯，有點跳脫典型的台灣創業者，分享時的一些觀點，當下我都覺得值得深思，但事後全忘了。

他的公司業務內容偏小眾市場，就是那種現在看似做的很不錯，但未來上升空間有限，後續風險卻很大的狀態。

我會這樣說的原因是，細想他公司目前發展的基礎，都處在一個不確定性很大的區域，既非技術創新，也非商業模式創新；本質上我還是認定他是一間服務型的軟體公司，每間 SaaS 公司都說自己想做的是產品，但最後都是以服務為主體。

再重申一次，以上只是我個人淺薄的觀點，對事不對人，而且很大的可能是我對於他們公司的業務內容不熟悉，所以才有誤判，甚至更嚴重的是我的觀念有誤。

有關於今天最後的問題討論，觀察到目前我小組成員在討論時異常沉默，這跟他們先前在討論個案或種子基金想法時是兩個極端。

課後我詢問了一下組員們的想法，得到的反饋如下：「上午討論創業是否暫時收手、下午討論 1 ~ 10，10 ~ N 或融資等，都是創業一陣子才會遇到的狀況；不管是收手的掙扎、1 ~ 10 的挫折、還有投資人的犀利，再加上未賺錢的長期焦慮，即便是資深創業家，都不能輕易進入狀況。以大學部、碩士班的年紀實在不容易想像，也因此能發表的意見會比較少。」

我自己看到下午的問題討論時，也有點窘，這兩個問題在我自己被投資前，肯定也是摸不著頭緒。