不知道大家有沒有過一個狀況 : 當自己成為某個專案的 leader時，謹記曾被上司或客戶束縛而志不能申，所以在自己可以作主時決定讓夥伴「發揮」，但換來的結果卻是專案品質不僅沒有達標，甚至還讓團隊氣氛低迷的經驗嗎?
你有過上述經驗嗎?
「我信任大家讓大家發揮，為什麼成果總是達不到我的想像?」
「為什麼釋出善意反而得到這個結果呢?」
諸如此類的背叛感，加上時程及品質把關的壓力，內耗型的 leader 恐怕已經崩潰無數回。
「大不了我收回來再自己重做一遍」有技術力的 leader心裡一定這樣想過。
另一方:
「既然他有想要的樣子，為什麼一開始不說清楚?」
「他改了我的心血讓我做白工，那我以後是不是就不要再發揮了?」
「我對他的佈達沒有想像，而提問後卻得到越來越抽象的回答，乾脆不問了」
做為執行方也漸漸的在這個往來中失去積極，變成說一步做一步的無情機器，長久下來甚至會發生 :
習得性無助
在甲乙兩方身分切換的我，也經歷過類似的劇碼，雙方都以信任為基礎，最後卻兩敗俱傷。而我試著分析其中的心理狀態 :
🧐甲方(專案負責人、發案人)
- 親自領導的專案，是作品、是品味的延伸、名聲的根據，每個環節都要令人滿意
- 有最終確認權，看到成果後再來刪改是正常不過的事
- 希望乙方能夠根據專業提出想法討論，錦上添花
🧑🔧乙方(專案執行人、承接人)(以篩選後最適合的團隊為原則)
- 依照熟悉的作業模式將成果做出，維持品質及信譽
- 客製也沒問題，但會希望甲方承擔客製後不完全符合想像的後果 (偏離想像，或者優於預期)，並把修改的成本計算進去
- 有些執行者樂於討論，因為想法被採用也會有參與感和成就感，但同時溝通的時間成本是有些人不樂見的原因。
我們可以看到雙方的 mindset有本質上的不同。甲方點了乙方會做的菜，並且乙方完全有把握做的好吃，這便是所謂的「安全感」，不僅對於甲方來說結果可控，對乙方來說更有「執行上的安定感」在這份清晰的目標下(如果你想解鎖的話)，製作者也才有機會及餘裕去點「Under promise and over deliver 」這個受雇者最高殿堂的技能。
但若甲方希望乙方製作連自己都無法想像的菜，則必須承擔乙方對於情況的猜測及自我詮釋，而這個詮釋若想達到90%命中率，我認為除非是長期培養默契的團隊，否則這個專案會是一場籌碼為時間金錢及人情信任的豪賭。
蜘蛛人動畫團隊離職潮，上映時間恐將延期
據傳製片兼編劇Phil Lord，被普遍認為是讓幕後工作人員崩潰的主因，多名動畫師表示，擁有最終畫面決定權的Phil Lord經常更改畫面，並習慣在接近完工之時才會決定修改重來，導致動畫團隊必須經常熬夜加班，被迫每週上班7天、每日工作11小時以上，持續長達1年。
(引文(關鍵評論網):地獄般的製作過程，最後卻無法展示作品： 《蜘蛛人：穿越新宇宙》百位工作人員辭職)
2023年這個消息無疑是對影迷及動畫工作者的打擊之一，能夠製作蜘蛛人的動畫團隊一定是篩選後天賦異稟的執行者們，既然如此為什麼仍然發生這種遺憾的事呢?讓當時擔任團隊監督的我深思導演的角色，為了滿意的作品以及成本控管，應該取捨到什麼地步?
原則越硬，處理越利
因為曾經當過乙方，在初當甲方時一定會經歷充滿猶豫優柔寡斷的時期，既不想限制卻也承受不符需求退件修改的壓力。往復過程中漸漸明白一件事 : 原來協作中要滿足才能發揮又能圓滿結案，須要做到一件聽起來反直覺的事 : 明確的框架。而更有趣的是，明確的框架將帶來開放的心胸 : 因為他甚至會提醒甲方，有達到這個原則的處理，基本上都是可行的，而不會孳生「那樣也不錯」的個人喜好及選擇迴圈。而若沒有達到這個原則的處理，也能有憑有據的請團隊修改 (當然修改方向也必須明確)。
小結
與個人做作品時磨耗五年十年的難產中求奇蹟的概念不同(而我個人做作品時也是很喜歡照著感覺走的類型，而且還一定要伴隨挖掘和內耗，有空再跟大家分享)；須在期限中結案的專案，更要做堅定的管理才能順產。期望正在經歷專案難產的大家能夠再次收攏清晰的原則，打造安全感的環境及開放的心胸，而減少需要用盛氣凌人的一面對待團隊的機會🥂
補充 : 專案管理五大基本流程
- 啟動 - 定義專案範圍，確認專案目標
- 規劃 - 提出專案規劃與設計，組織專案成員
- 執行 - 資源配置與整合、跨部門溝通、細項工作執行
- 控管 - 掌握專案完成度、時間、資源、預算
- 結案 - KPI、指標的檢討、知識的萃取與整理
(引文(天下學習) : 專案管理是什麼？你適合當PM嗎？一篇看懂專案管理流程、管理工具！)
