很久很久以前，錄影帶出租店在街頭巷尾林立。逾期還片？罰錢伺候。至於「串流影片」這名詞，那時還像是外星語，甚至DVD都還沒完全取代錄影帶。在這樣的背景下，1997年，馬克・藍道夫誕生了一個簡單卻大膽的創業點子：讓人透過網路租片。他在每日通勤中，向合作夥伴瑞德・哈斯汀提出各種瘋狂構想 : 從客製化棒球棍到宅配洗髮精。但最終，哈斯汀唯獨對「網路租片」這一點感興趣。
於是兩人決定組隊創業，哈斯汀負責出資，藍道夫則擔任執行長。就這樣，Netflix 誕生了。
他們的起步並不風光。公司第一天開張伺服器就掛掉，藍道夫還得紅著臉找自己母親投資資金，甚至借用飯店小會議室當辦公室。最令人津津樂道的是，當時他們曾試圖說服租片霸主百視達（Blockbuster）收購 Netflix，卻被對方一口回絕。
然而，這間初創企業並未因此退縮。它敏銳地洞察到市場正在改變，率先推出「線上選片、郵寄DVD」的模式，並且將計費方式從單次收費轉為月費訂閱制，徹底打破傳統業者的框架。隨著時間推進，網際網路蓬勃發展。Netflix 預見串流媒體的潛力，便開始著手研發自家的電視盒，希望使用者能直接從機上盒下載觀賞影片。但就在2007年，蘋果推出 Apple TV。一時之間，「電視盒」成了影音產業的兵家必爭之地。
Netflix 為了不破壞與其他電視盒製造商的關係，選擇將自家的電視盒技術拆分出去，成立新公司 Roku。如今，Roku 已是美國市佔第一的串流盒品牌，進駐近4000萬戶家庭。
同年，Netflix 也推出了線上影音隨選（VOD）服務，並逐漸將營運重心從實體DVD轉向線上串流。訂閱人數節節上升，公司看似穩操勝券。
2011年，Netflix 遭遇重大打擊 : 多家授權合作夥伴突然終止內容供應。導致股價重挫、訂閱用戶大量流失。這次挫敗讓 Netflix 下定決心，不再只當內容「搬運工」，而要成為內容「製造者」。
2013年，《紙牌屋》橫空出世。由大衛・芬奇執導、凱文・史貝西與羅賓・萊特主演，Netflix 直接一次釋出全季13集，開創「追劇」（binge-watching）文化，震驚業界。《紙牌屋》的成功，證明 Netflix 能打造優質原創，從此邁入自製內容時代。
自2015年起，Netflix 展開全球化佈局。將市場帶入近190個國家，訂閱數也在2020年底突破2億人。疫情封城讓 Netflix 用戶激增，光是2020年就增加了3600萬訂戶。
但真正令投資人振奮的是，共同執行長 哈斯汀 宣布：2021年 Netflix 預計首次「自由現金流轉正」。過去為了製作原創內容，Netflix 年年舉債，2020年投入製作的金額達120億美元，終於有望脫離長年負債狀態，走向財務自主。
Netflix 的成長速度驚人。從2007年推出串流服務開始，花了十年才突破1億用戶，卻只花三年就從1億成長到2億。他們的全球佈局也並非偶然：早在各地設置辦公室、聘請公關與遊說團隊，積極參與在地市場，是他們成功的關鍵。
而其內部的管理文化，同樣令人稱奇。哈斯汀力行「無規則的規則」，不設假期制度、不簽核報銷單，員工可自由支配時間與資源，前提是 : 要有責任感。
然而這樣的自由不是沒有代價。有員工曾公費住豪華酒店、甚至全家同行享受福利，事發後因此被開除。但哈斯汀認為 : 與其為了防止少數人濫用而設下限制，不如懲罰個案，讓大多數負責任的員工保有彈性。領導者也以身作則，每年休假六週，鼓勵員工追求生活與工作的平衡。
這樣的制度不僅創造了高效團隊，更培養了誠實與自律的文化。
Netflix 並不將 Amazon Prime 或 Disney+ 視為唯一競爭對手。根據他們自己的說法：「我們的對手是消費者的所有休閒活動——不論是看書、滑Facebook、用餐、約會，甚至喝杯酒。」
Netflix 的野心，不只是成為串流霸主 ; 而是成為人們花時間的首選。這家公司用創意打破常規，以數據觀察趨勢，更用文化推動改革。
或許，Netflix 不只是為了更多的節目，而是為了打造一種新的娛樂生活型態。
資料參考 : 《一千零一個點子之後》、Wiki、vigormedia
