你有沒有曾經在接近午夜的時間經歷這樣體驗：在酒吧、在深夜的球場邊、在公園的散步路上、在朋友家的聚會．．．突然幾個朋友們拿起手機請你等一下，有點緊張地低頭打開了一個說是＂學習語言＂的app，過了一會你開始聽到勝利的音效聲
『等登～～』『等登～～』
然後好像什麼事都沒發生一樣，你的朋友又突然回到了現實當中。
是的，今天要講的就是傳說中的情勒鳥－多鄰國(DUOL)
✦發展簡史
- 2009: 兩位創辦人Luis 和 Severin 在卡內基美隆大學（Carnegie Mellon University）構思了 Duolingo 的概念。
- 2011: 該公司在 Series A 中籌集了 330 萬美元，並推出了 private beta 版本。
- 2012: Duolingo 向大眾推出，在 Series B 中籌集了 1500 萬美元，並發布了 iPhone app。
- 2013: 發布了 Android app，平台用戶達到 500 萬，並啟動了志願者貢獻者計劃。
(來自世界各地的雙語志願者，共同為 Duolingo 建立新的語言課程。) - 2014: 該公司在 Series C 中籌集了 2000 萬美元，報告約有 2500 萬註冊用戶。
- 2015: Duolingo 在 Series D中籌集了 4500 萬美元，公司估值約為 4.7 億美元。
- 2016: 報告顯示該平台月活躍用戶已超過 1800 萬。
- 2017: Series E籌集了 2500 萬美元，公司估值達到 7 億美元，用戶數突破 2 億。
- 2018: 該平台註冊用戶超過 3 億。
- 2019: Duolingo 在 Series F中籌集了 3000 萬美元，估值達到 15 億美元。
- 2021: 志願者貢獻者計劃結束，公司在 NASDAQ 申請 IPO。
- 2022: 介面被徹底改為線性設計引發批評，公司收購了動畫工作室 Gunner。
- 2023: Duolingo 宣布推出 "Max" 訂閱層級，並為 iOS 發布了數學和音樂課程。
- 2024: 公司削減合約員工轉而使用 AI，並收購了設計工作室 Hobbes 和音樂新創公司 NextBeat。
✦兩位共同創辦人
投資公司時，其實有個非常正面的指標，就是這間公司在此時此刻還是創辦人經營的公司，但DUOL不只是一個創辦人還在任，而是兩位都還在職（ＣＥＯ＆ＣＴＯ），並且已經從2009年草創一直合作到今天。
另外一個重點是，在著名的價值投資人段永平最近的訪談中他聊到了公司創辦人及經營者如何影響他下投資決定，而他講了一個可能大家沒有想過的角度，他說『投資就是跟管理者做朋友，如果你不想跟他做朋友，那你就不要投資這家公司。』換句話說，可以的話我們必須去了解管理者是怎樣的人，人品如何，個性如何。
Luis von Ahn (CEO, co-founder)
CEO Luis 出生於瓜地馬拉的中產單親家庭，由媽媽獨自扶養長大。8 歲時，他向母親要一台任天堂，卻得到了一台電腦，這迫使他為了娛樂自己而學習程式設計，實際上他學會了怎麼破解原廠對遊戲片的保護，和他所在地的年輕人交流拷貝並互換了遊戲片，也讓他擁有的遊戲片從媽媽買給他的個位數上升到百位數（他當時才8歲，最後是媽媽阻止了他繼續拷貝別人的遊戲片，因為一堆28歲的人上前來按門鈴找一個8歲小孩實在太不尋常🤣）。
後來他實現夢想前往美國就讀大學及博士，成為卡內基美隆大學的資工教授，並在創辦 Duolingo 之前發明了 reCAPTCHA。reCAPTCHA是一個利用群眾外包來數位化書籍的系統。最一開始的版本(CAPTCHA)只是讓網站在用戶登入時防止機器人，但Luis意識到人類浪費了數十億小時來辨識 CAPTCHA上識別扭曲的字母以證明他們不是機器人。他發明了 reCAPTCHA 來利用這 10 秒的人類努力，去數位化當時的OCR（光學字元識別）無法讀取的書籍（這就是為什麼你需要輸入好幾次）。這個技術讓他還在卡內基美隆大學當教授時就拿下了紐約時報的案子，數位化其整個歷史檔案，該系統運作極佳，僅用 一週就數位化了紐約時報一整年的內容。有趣的是他回憶當時他被問及價格時，在計算了以人力去數位化的成本後後隨意除以四，報價 $42,000/年，而對方是馬上答應，可見報價報低了。因為卡內基美隆大學（他的雇主）的非營利性質無法接受付款，迫使他將其成立為一家公司，後來他將其賣給了 Google，畢竟這種既可以收錢又可以獲得免費標記資料的技術絕對是讓Google流口水。
有了經營reCAPTCHA的經驗，他意識到自己真正喜歡的是創業而非繼續當教授。
這裡有兩件事可以提一下：
- Luis在接受訪談時說到，他賣掉reCAPTCHA他其實已經財富自由（據傳當時是以10M-100M美金賣給Google），因此他更能真實的面對自己的想法，雖然他從小對教授這個職業有所憧憬，但其實他並不那麼喜歡教授的生活，反而在創業及做產品的過程中更享受，那既然他也不需要教授這個穩定工作帶給他的薪水，他為什麼還要繼續做下去？而不去追求自己真正想要的生活（創業、經營公司）。講了那麼多，我想講的是，其實巴菲特說過非常非常多次，每次在收購公司的時候，有個最主要的原則就是，他必須知道管理層（通常是創辦人兼CEO）是喜歡這個工作而不是喜歡錢，因為如果他們是喜歡錢，那收購後他們會變的很有錢，他們就不會那麼認真的工作，或甚至很快就會想退休。相反的，如果他們是喜歡工作，那收購後他不用在真的擔心自己的經濟狀況後反而會更認真的工作，因為他能全心全意放到公司的經營上。是不是聽起來有點像Luis的狀況呢？我個人是覺得蠻像的！
- 在後來遇到另一個共同創辦人，也就是他的博士班學生的Severin時，他們最一開始就將博士論文題目朝著可能成為一家公司的方向做準備。Severin在其中一個訪談說他還在瑞士念大學時他有兩個夢想，一是到美國念書，二就是成立一家公司。我想這也是為什麼他會找Luis做指導教授的原因，畢竟Luis當時已經有創業成功並把公司賣給了Google的成績。
從投資人角度，我們可以觀察到從CAPTCHA到reCAPTCHA的思考說明Luis是一個頭腦很活很會找機會的人，我會樂見這樣的創辦人兼執行長還在公司工作。另外一個有趣的事是他利用Duolingo開設了一家實體餐廳 「Duo’s Taqueria」在他們匹茲堡的辦公室旁邊。這與品牌俏皮、無處不在的特質相符（Have fun是他們其中一個核心理念，畢竟他們的產品是向遊戲看齊而不是傳統的教育類商品）。
這邊也提一下Duolingo最初的產品演進，其實最一開始Luis和Severin最有共識的是他們都想做教育相關的app，並且他們想要用電腦去教學，因為他們希望可以實現教育平權，拉近沒有資源的人和有資源的人獲得的教育品質，而使用電腦是最有機會降低成本的方法。另外一個就是既然是針對沒有資源的人，那什麼知識和技能是他們最需要的呢？他們想到了英文。英文在他們瞄準的用戶背景下，是一個很高機率可以馬上加薪的技能之一（例如原本是服務生，那你可以到要求英文技能的國際飯店去工作，會比本地的服務業薪水好）。於是他們決定從語言教育做起。一開始兩個人各自準備了語言課程，然後雙方會試用對方的語言課程，為了讓測試真實他們互相教受了西班牙語(Luis)及德語(Severin)。結果一陣子之後發現，他們設計的30分鐘長的課程根本沒動力上完，最後他們才發現可能將教學遊戲化（Gamification）是一個可能，才誕生了Duolingo。而遊戲化也成了他們和其他語言教學app最大的不同，也讓他們從上架iOS開始連續霸綁最佳教育類app至今13年，且佔了全部iOS教育類app營收的1/3，也算是對Apple營收有貢獻。順帶一提Luis說連比爾蓋茲都用Duolingo在學法文，某方面來說他們確實成功實現了教育平權，你只要下載了Duolingo你也可以跟別人說你和比爾蓋茲學法文的資源一樣。
在他好幾部訪談當中也可以看到他和員工的關係是非常好的，可以亂開玩笑的那種。這邊舉一個當時Duolingo被其中一個投資人建議應該要開始營利後，Luis花了六個月說服當時的員工說這件事情是必須的，因為公司的營利可以幫助實現推廣教育到更大規模的願景，畢竟製作課程及營運伺服器都是需要錢的啊！他在訪談時開玩笑地說當時他們員工全部都是共產主義份子，完全不能接受提供免費教育的神聖使命被資本主義玷汙。當然最後他們也了解到自己的薪水不可能永遠從融資拿到，而Freemium的商業模式讓他們甚至可以說讓有錢人為窮人付學費（大概90%的用戶是免費用戶，只須看廣告即可使用，但他們90%的營收來自剩下的10%，且付費用戶多來自北美）。
最後我想提的是，巴菲特常常強調在分析公司時，必須要選擇那些願意在公司做錯或做不好的時候勇敢承認的公司，而我在Luis的其中一個訪談裡看到了這個部分，一位長期使用Duolingo的學生抱怨程式內的回饋系統不夠好，用戶累積了大量的寶石但卻沒有消費的地方，導致「終局遊戲」的無聊感。而Luis大方承認他們知道這個問題並解釋了他們從A/B測試上得到的結果很難讓所有人都滿意改動，但他們已經有改善方案正在進行。另一個例子是Luis在接受另一個訪談時承認他曾經有一次沒有進行長期思考，為了beat財報預期，在一個很短的期間內他把完成課程後的廣告改成兩個而不是一個，而也確實因為這樣beat的財報。他說他非常的後悔因為這是對長期產品發展有害，他再也不會這樣做。
Severin Hacker (CTO, co-founder)
相較於 Luis 擁有豐富的訪談資料可供研究，CTO Severin 的公開資訊則相對稀缺許多。但在上面這段大約半小時的訪談中，他透露了許多有趣的內部數據與工作文化，雖然這已經是六個月前的訪談（部分數據現今可能已有變動），但仍極具參考價值。最讓我印象深刻的是 AI 如何極大化他們的產能：過去他們花了超過 10 年才製作出 100 多門課程，但在 AI 的輔助下，他們僅用 1 年就新增了 148 門課程。具體來說，他們當時利用 GPT 4 來協助生成語言課程內容，並提及 Claude sonnet 3.7 將可以用來開發數學課程。我在寫這篇分析文的此時此刻，我們已經在GPT 5.1 Pro以及Claude sonnet 4.5，甚至Google Gemini 3 已經在很多方面超車GPT系列，我相信未來1-2年Duolingo將會因為語言模型的快速進步而獲利，這部分我將在Part 2的文章詳細討論AI對Duolingo的各種可能影響。
針對外界常質疑像 Apple 的即時翻譯功能是否會威脅到他們，Severin 給出了一個非常有洞見的觀點。他們曾調查用戶：「如果 Duolingo 消失了，你會做什麼？」絕大多數的回答並非轉向其他語言學習 App，而是「滑更多的 Instagram 或 TikTok」。這揭示了 Duolingo 真正的競爭對手其實不是翻譯軟體或教科書，而是用戶的「無聊時間」與社群媒體。為了在這場注意力戰爭中勝出，他們極度依賴大量的 A/B 測試，甚至同時並行多個測試項目，只為了找出能讓用戶「上癮」並願意留下來的機制。退一萬步想，連Candy Crush現在都有10億美元的營收，當你打的是人類的某個基本需求的時候（多巴胺），其實可能最後連你教甚麼內容都不是最重要的（當然最好的情況是讓人上癮又可以學會東西，這也是為什麼Severin說他們是成癮遊戲中的healthy snack）。
Severin 也坦言，教育是一個極難切入的領域，市場破碎且受高度監管，這也是為什麼他個人後來參與創投時幾乎不投資教育類的新創公司。雖然市面上有許多後進者試圖複製 Duolingo 的模式到其他主題上，但多數都失敗了。他指出成功的關鍵不在於單一功能，而是所有機制的總和，例如大家熟知的「連勝紀錄（Streak）」，如果不配合其他的優化手段，單靠它可能只能增加 10% 的用戶留存率。唯有將所有從A/B測試結果中精心設計的「花招」結合在一起，才能留住大部分的用戶，而這種互相增強的東西（愈多用戶就能做愈多A/B測試，愈多A/B測試又能帶進更多用戶），通常我們叫做護城河。而這個護城河目前已經達到了日活用戶5000萬人，其他人沒有大量用戶的使用習慣資料很難追上。另一個部分就是大部分的教育軟體可能只著重在教材上，但是Severin提及在公司中最大的部門是工程部門負責開發app，但另一個部門就是美術部門，他們花了很多的錢跟精力再讓遊戲看起來很漂亮，讓用戶會喜歡，真的像在玩遊戲。
當然講到Duolingo最知名的「連勝紀錄（Streak）」，就必須要講到他們怎麼透過人性去讓你回到遊戲中。這邊有兩個層面：
- 因為他們的內容是教育導向，所以當他們在提醒用戶記得每天的練習時厭惡感會比較低，以下是給沒玩過的人看的情勒範例：
- 「你已經5 天沒來上課了，我好想你」
- 「你還是自盡吧，你這沒用的廢物www」
- 「你5000美元也贏不過，你沒有藉口」
- 「你今天就去學這門語言，或者你就可以永遠在黑暗中學習」
（你思考一下如果是Candy Crush用情勒的方式你可能會直接刪除app） - 他們最有名的機制："嘿，這些通知似乎不起作用，我們將暫時停止發送。"
("These reminders don't seem to be working. We'll stop sending them for now.") Luis再說到他們內部資料時，他說絕大部份人看到這句話時都會回來Duolingo裡，原因可能是他們感受到像是被父母拋棄一樣的感覺。我覺得最主要是因為這個pattern真的太像父母對小孩的舉動了，告誡你要做這做那，但小孩不聽，最後父母就會說隨便你好了。
最後，從公司治理的角度來看，Severin 提到 Luis 至今仍處於「創辦人模式（Founder Mode）」，這意味著他會親自審視進入 App 的每一項更動。這種對細節的極致關注，正是區分一個「普通 App」與「偉大 App」的分水嶺。而在個人層面上，Severin 也展現了感性的一面，他感到非常幸運甚至覺得有些不公平：他能在瑞士享受高品質的免費教育打下基礎，隨後又能來到美國利用其強大的資本體系創業，這種跨國界的資源套利，並不是每個人都擁有。
✦核心願景
雖然說Duolingo 的乍看是一個讓人上癮的遊戲，但其實兩位創辦人可能是用心良苦才設計出了這個系統。
Luis 在許多場合都提過一個觀點：富人總是能負擔更好的教育資源，這導致教育反而成了加劇貧富差距的元兇。這也是為什麼 Duolingo 的核心使命是實現教育平權，為所有人提供免費的精英級教育。而他們也確實往這個方向再前進，從為了融入歐洲社會的敘利亞難民，到想學法文的億萬富翁比爾蓋茲，他們用的都是同一個 App，上的是同一堂課。
在傳統教育界有一個著名的「不可能三角」：你通常只能在成本、品質和規模中三選二。例如，想要高品質又大規模，那成本一定高得嚇人（像是私立名校或者1對1家教）。但Duolingo正利用 AI 和自動化技術試圖打破了這個定律，他們以接近零的邊際成本，大規模地提供了高品質的個人化教學。而他們能涵蓋的範圍跟提供的教學品質將因為AI模型的快速進步受益。
Luis 曾直言：「我們不是在跟學校競爭，甚至不是跟Rosetta Stone（老牌語言軟體）競爭。我們的對手是 TikTok、Instagram和Candy Crush。」（記得前面說的問卷結果吧）這就是為什麼他們提出了一個很有趣的概念叫「生產性拖延」（Productive Procrastination）。既然大家都忍不住要滑手機，還會滑到有罪惡感，那 Duolingo 就提供你同樣的多巴胺刺激，但包裝在多巴胺刺激底下的是實打實的知識傳授。
一份獨立研究（Adema 等人）中甚至發現，當 Duolingo 推出了約 80 門針對特定語言使用者的課程（例如專門為匈牙利人開設的義大利語課）後，一年內當地人「移居國外」的意願竟然增加了 45%。這說明了Duolingo已經因為使得語言學習變的平權進而改變全球的勞動力流動和人們的生涯選擇，我自己看到這份報告的時候是蠻震驚的。
另外他們不只要降低語言學習上的門檻，連語言認證他們都推出了Duolingo English Test (DET)。以前留學生要考托福或雅思，不僅要親自跑到考場，還要花上 300 美元以上的報名費。Duolingo 推出了只要 49 美元、在家就能考的線上測驗，直接顛覆了這個被壟斷的市場。現在全美前 100 所大學中有 98 所都承認 DET 成績，全世界已經上看5000所以上。
✦公司文化
要理解 Duolingo 的文化核心，就要看他們的「五大原則」。
1. 放眼長遠 (Take the long view) 這家公司的時間跨度設定得很長，就跟當年亞馬遜的貝佐斯一樣，他們是以100年為單位在思考願景的 。他們願意犧牲短期的廣告收入來保護用戶體驗。就像前面提到的，Luis 花了六個月說服早期那些充滿理想主義（被他戲稱為共產主義者）的員工，變現是為了長遠的生存，但他們堅持限制廣告出現的頻率，因為如果為了賺快錢而塞滿廣告，最終只會扼殺用戶的學習熱情，這違背了他們「人人都能接受教育」的百年願景 。而最近的財報Luis更強調他們會將A/B測試優化的指標放到用戶增加及課程品質上，這不是一昧地追求獲利，這部分我們也會在Part 2深度討論到底2025 Q3財報發生什麼事，為什麼股價一路狂瀉。
2. 提高標準 (Raise the bar) 這點有個很棒的註解叫「對事嚴厲，對人寬容」（Hard on work, easy on the people）。他們追求極致的產品卓越，但在人際互動上強調尊重。Luis在一次訪談中提到了「拒絕混蛋原則」（No A-hole Rule）。在公司成長的關鍵階段，CFO（財務長）這個重要職位曾經懸缺了整整一年半。後來他們終於面試到一位資歷無懈可擊的候選人，但在最後一關被刷掉了。原因很簡單：這位候選人在面試過程中對司機和初級員工的態度非常無禮。管理層寧願忍受職位空缺的痛苦，也不願意讓一個毒瘤進入公司破壞長期的組織健康。他們還有一個有趣的機制叫「Shake to Report」。所有員工每天都要用自家 App（這很重要，自己不用怎麼知道好不好用？），如果發現 Bug 或體驗不好的地方，只要搖一搖手機就能直接截圖回報給開發團隊 。
3. 趕緊推出 (Ship it!) 雖然他們重視品質，但也極度強調「速度」。他們的邏輯是：只有把功能丟到市場上，你才知道它有沒有效 。並且他們會搭配超大量的A/B測試，如果數據顯示沒效？那就砍掉及早轉向 。
4. 用做的，別只用說的 (Show don’t tell) 在 Duolingo，PPT 做得很漂亮沒什麼用，他們更相信「原型」（Prototype）和「數據」。如果內部對某個功能有爭議，解決方法不是開會辯論，而是直接做一個 A/B 測試，讓數據來決定誰是對的。這種文化建立了一個信任機制，你透過一次次的實作成果來累積別人對你的信任，而不是靠職位高低來說話 。
5. 讓它變好玩 (Make it fun!) 這大概是他們最強大的護城河。他們深信工作不該無聊，學習更不該無聊。這點體現在產品上，各種帶個性的腳色，以及漂亮的介面。 這種「好玩」的基因也延伸到了行銷策略上。他們將 TikTok 帳號交給兩名剛畢業的初級員工，並放任他們操作，結果這兩位年輕人創造出了一個精神狀態不太穩定會威脅用戶的貓頭鷹人設 。這不僅符合「好玩」的原則，更為公司帶來了約 20% 的新用戶，且行銷成本趨近於零 。
最後，這種靈活且求新求變的文化，也讓他們在面對 AI 浪潮時反應極快。現在 Duolingo 正在推行Vibe Coding，要求所有員工，無論你是做行銷還是美術，都要學習使用 AI 來寫程式 。一個例子是他們派了兩名不懂西洋棋也不懂寫code的員工（應該是設計師），靠著AI就在4個月內做出了西洋棋課程的prototype，再由工程師接手4個月就做出了最終上線的產品，並且和當初的prototype很接近。Luis在最新的訪談中也講到了西洋棋的用戶增長非常快速而且黏性很高，增長速甚至超越了當初的語言課程。當然我覺得這是沒辦法比較的，因為已經是Duolingo的語言學習的用戶很容易就會嘗試新出的課程，不過另一個指標是西洋棋的日活用戶已經超越音樂和數學，是真的很多人有興趣。
到這邊，關於公司管理層、願景跟文化的部分就介紹完畢。
在之後發的Part 2中我將會深入探討Duolingo的財報、商業本質、風險以及未來展望，如果有興趣記得先追蹤。
