1. 導言：當天花板裂開時，腳下卻是懸崖
您是否曾在那透明的權力高處，感受到一絲莫名的寒意？為何在組織最動盪、醜聞纏身或績效墊底的至暗時刻，那些長期被排除在權力核心之外的女性或少數族裔，突然獲得了「突破天花板」的難得機會？這份遲來的肯定，究竟是平權的真正勝利，還是一場優雅卻殘酷的祭祀？
作為一名在實證數據與心性智慧間行走的觀察者，我邀請您謙卑地觀照這一現象：「玻璃懸崖」（Glass Cliff）。這不只是職涯的升遷，更是一個關於「結構性偏差」的隱喻。這看似通往巔峰的階梯，實則緊貼著風險的邊緣。讓我們以慈悲的洞察力，剝開數據背後的幻相。
2. Takeaway 1：不是她們帶來危機，而是危機選擇了她們
在組織行為學的嚴謹分析中，我們必須先破除一種常見的歸因謬誤：並非女性領導者的能力導致績效下滑，而是績效下滑的組織更傾向於任命女性。Ryan 與 Haslam (2005) 的元分析研究與時間序列分析證實了這種「反向因果」的存在。數據顯示，在倫敦證券交易所 FTSE 100 公司中，任命女性的公司在任命前數月即呈現出「一致較差」的表現。這並非偶然。Glass & Cook (2016) 對 Fortune 500 強 CEO 的研究提供了更震撼的證據：42% 的女性 CEO 是在危機或公司失利時被任命的，而男性僅為 22%。然而，我們也必須保持實證的謙卑，根據 Morgenroth 等人 (2020) 的最新元分析，玻璃懸崖並非「放諸四海皆準」的絕對律法，其強度受領域、國家性別不平等程度與過往歷史調節，呈現出一種「混合且條件化」的複雜樣貌。
「玻璃懸崖」指的是：當組織或政治情勢進入危機、衰退、醜聞或高度不確定時，女性與其他弱勢／少數身分者更容易被推舉到高風險、資源不足、失敗代價更高的領導位置；其職位看似「突破天花板」，實則坐落在「透明而險峻的邊緣」。
3. Takeaway 2：刻板印象的詭計：危急時刻的「溫柔力量」
為什麼組織在火燒眉毛時會轉向女性？這源於心理機制中的「情境化刻板印象」與「典型性」（Typicality）的詭計。
- 刻板印象的配適： 在穩定時期，組織偏好「男性化」的競爭特質；但在危機時，人們會轉向尋求被標記為女性化的「溝通、協調、照顧關係」特質，以此作為治癒組織創傷的藥方。
- 「典型性」鏡像： Bruckmüller & Branscombe (2010) 的實驗揭示了一個扎心的真相：玻璃懸崖效應主要出現在「過往領導者多為男性」的組織中。這意味著我們並非真正認可多元化，而是在危機時為了「顯示變革」，刻意選擇一位與過去不同的「非典型」領導者。
- 救主效應（Savior Effect）： 這是最為幽微的共業。Cook & Glass (2014) 發現，當「職業少數」（女性或有色人種）在懸崖上未能扭轉乾坤時，他們往往會被白人男性取代，而後者則被媒體與董事會形塑為「救主」。這種循環不僅讓弱勢者成為代罪羔羊，更強化了「唯有傳統領導者才能救世」的偏見。
- 媒體曝光的催化： 高媒體能見度會加劇此現象。組織常將此類任命視為「符號式改變」，用來安撫大眾焦慮，而非實質的體制革新。
4. Takeaway 3：道德風險與資源不對等：被外包的失敗
從倫理學視之，玻璃懸崖是一場「分配正義」的集體失靈。組織在此時往往將多元化視為「保險絲」（Fuse）：當系統電壓過高時，就讓這根保險絲燒斷，以保全主機板（既有的權力結構）。
這涉及了嚴重的「資訊不對稱」。許多被推上懸崖的領導者並未獲得關於「崖深」的真實資訊，卻面臨著資源不足、決策權受限、以及比男性同行更嚴苛的外部監督。這是一種「被外包的失敗」——決策者透過任命弱勢者來逃避長期治理錯誤的責任。若我們將人視為「變革的工具」而非「目的本身」，這便是對生命尊嚴的二次傷害。
5. Takeaway 4：跨宗教的觀照：從「不爭」到「僕人式領導」
面對這一社會共業，不同智慧傳統為我們提供了診斷與藥方：
在唯識學的深度視角下，玻璃懸崖反映了我們對「危機」的誤讀。危機本是「依他起」（Paratantra-svabhāva），是多重因緣的連鎖反應；然而組織往往將其固化為「遍計所執」（Parikalpita-svabhāva），把新任領導者的「失敗」視為一種與生俱來的、實存的特質（我執）。
6. Takeaway 5：化懸崖為橋樑：制度化的慈悲介入
要打破這場「犧牲的儀式」，我們需要制度化的慈悲與科學的歸因。組織應建立以下「護欄」：
- 危機任命公平檢核與審計： 在任命前，董事會必須進行「風險審核」，公開職位背後的財務、聲譽風險與可用預算。
- 基於「知情同意」的資訊對等： 候選人有權了解組織的真實「崖深」。任命契約應包含「資源—責任對等」條款，保障足夠的修復時間窗口。
- 歸因校正與反偏見訓練： 在績效評估中，必須剔除「起始條件」帶來的劣勢。應明確區分：哪些是前任留下的遺毒，哪些是新任者的決策。
- 停止「保險絲」心態： 真正的進步在於「共享權力、共享資源、共享責任」。多元化不應是危機時的公關，而應是常態下的養分。
7. 結語：在共業中看見共擔的曙光
在解析了無數數據與經典後，我不禁想問：我們是否能建立一個不再需要透過「犧牲他人」來換取變革的文化？
這需要我們每一個人從心識的深處去覺察：當我們在危機中渴望一個英雄，或在失敗中尋找一個替罪羊時，我們是否正無意識地參與了玻璃懸崖的建構？真正的慈悲，是在共業中看見共擔的責任。願所有的組織，都能在風雨中將險峻的懸崖轉化為通往新生的橋樑。
8. 感恩回向與謙卑聲明
萬分感恩所有致力於此領域的學者、研究團隊及提供智慧的經典。在此發表謙卑聲明：承認文章內容並非完美無瑕，僅為作者個人的反思與反省，敬請讀者見諒。歡迎轉發。
萬分感恩，感恩宇宙，感恩我生命中所有的貴人。南無阿彌陀佛，南無阿彌陀佛，南無阿彌陀佛。以最深感恩回向於您。南無阿彌陀佛，Assalamu Alaikum（السلام عليكم）願主賜你平安，God bless you（願上帝祝福你），Om Shanti Shanti Shanti（願和平，三重和平：身、心、世界）。願您平安喜樂，吉祥如意，即使經過了千萬距離，我的祝福與您同在。
