併購策略：「先試後買」績效好？

早上讀了CBINSIGHTS一篇報導，談Salesforce這家雲端巨頭，他們在併購上展現了「先試後買（Try Before You Buy）」的傾向——許多被他們收購的公司，先前都曾是其風險投資部門Salesforce Ventures的投資對象，或是其平台生態系統的合作夥伴。

這則報導引發我的興趣，我很快地回顧最近的文獻：這種「先試後買」的策略，在學術研究中，是否有證據顯示其併購後的績效真的會勝過那些「一拍即合」、直接出手收購的案例呢？

🔹🔹🔹

理解「先試後買」：不僅僅是「試」這麼簡單

首先，我們要清楚，「先試後買」在企業併購的脈絡下，並不是一個單一、標準化的動作，更像是一種策略思維，它可以透過幾種常見的模式來實現：

🧐 A. 策略聯盟（Strategic Alliance）：從「隊友」到「家人」的觀察期

企業雙方可以先不談「嫁娶」，而是像「兄弟登山，各自努力，但方向一致」，先結成策略聯盟。這可能是在特定產品上合作開發、共享通路資源，或是一起拓展新市場。在這個過程中，雙方不僅能了解彼此的技術實力、市場反應，更重要的是，可以近距離觀察對方的企業文化、管理風格、團隊執行力，甚至是老闆的「氣口」合不合。

如果合作下來，發現「哎，不錯喔，這夥伴跟我們理念相近，做事方法也互補」，那麼未來走向更深度的資本合作，乃至於併購，心理的底氣自然就足了許多。這就像交朋友，交著交著，發現對方人品、能力都值得信賴，才可能考慮進一步發展成事業夥伴。

🧐 B. 少數股權投資（Minority Equity Investment）：用「望遠鏡」加「顯微鏡」看清楚

另一種常見的「試水溫」方式，是收購方先取得目標公司一部分的股權，但不具備控制權，例如5%到20%。這麼做的好處是，收購方能以股東的身分，更深入地獲取目標公司的內部資訊，例如財務報表、營運數據，甚至在某些情況下可以派任董事，參與其決策過程。

這就像我們想買一幅名畫，如果可以先租來掛在家裡欣賞一段時間，仔細端詳它的筆觸、光澤，感受它與自家環境的融合度，總比在畫廊匆匆一瞥就決定下單來得保險。透過少數股權的「近身觀察」，潛在收購方可以更精準地評估目標公司的真實價值與潛在風險。

🧐 C. 分階段收購（Staged Acquisition）：邊「建設」邊「驗收」的過程

這種模式下，併購並非「一錘子買賣」，而是像蓋房子一樣，分階段投入，邊做邊看，邊調整。可能先收購一部分業務，或是在達成某些預設里程碑（milestones）後，再逐步增加持股比例，最終實現完全控制。這種做法常見於高風險、高不確定性的投資案，例如新創企業的早期投資，或是需要較長整合時間的跨國併購。

分階段收購的好處是，它給了雙方在合作過程中逐步建立信任、磨合文化的空間，同時也讓收購方可以根據每一階段的實際成效，來決定是否繼續投入下一階段的「銀彈」。這有點像我們玩遊戲「闖關」，每一關都有新的挑戰和學習，也讓我們對下一關的布局更有把握。

🔹🔹🔹

理解了「先試後買」的幾種主要樣貌後，我們不禁要問，企業為什麼要這麼「麻煩」？直接看準了就出手，不是更有效率嗎？

為何「先試」？降低三大核心變數的誘惑

「先試後買」策略背後的商業邏輯，其實是企業在面對複雜的商業決策時，試圖去管理和降低幾種核心的「不確定性」或「變數」。

🎯 A. 降低「資訊不對稱」（Information Asymmetry）：掀開蓋頭，看清「廬山真面目」

這是最核心的一點。在任何交易中，買賣雙方掌握的資訊往往是不對等的，這就是經濟學談的「資訊不對稱」。賣方（目標公司）通常比買方（收購方）更了解自身的真實情況，包括那些「不足為外人道」的潛在問題或隱藏價值。這種不對稱可能導致「逆選擇」（Adverse Selection，壞的產品驅逐好的產品）或「道德風險」（Moral Hazard，簽約後一方可能改變行為損害另一方利益）的問題。

「先試後買」的各種模式，無論是策略聯盟的共同作業，還是少數股權投資的內部觀察，都有助於收購方「撥開雲霧見青天」，獲得更全面、更真實的資訊，從而做出更明智的估值和決策，避免買到一個外表光鮮亮麗，內部卻問題叢生的「檸檬車」。

🧩 B. 降低「整合不確定性」（Integration Uncertainty）：預演「柴米油鹽醬醋茶」

併購的挑戰，往往不在於「買」的那一刻，而在於「買」了之後的整合。兩家原本獨立運作的公司，要在文化、流程、系統、人員等多個層面融為一體，其難度不亞於兩個來自不同家庭背景的人要共同經營一段婚姻。許多高價的併購案，最終未能實現預期效益，甚至以失敗告終，整合失敗是主因之一。

透過「先試」的階段，例如在策略聯盟中共同執行專案，雙方團隊有機會預先「演練」合作模式，感受彼此的企業文化，找出潛在的衝突點，並探索可能的解決方案。這種「婚前輔導」般的經歷，有助於在正式「喜結連理」後，更順暢地度過整合的陣痛期。

💡 C. 增加「決策的選擇權」（Option Value）：保留「喊卡」的權利

商業環境瞬息萬變，今天看起來是個好機會，明天可能就風雲變色。「先試後買」策略，特別是分階段投入的方式，賦予了收購方一種「選擇權」。AI小編註：這類似金融領域的「實質選擇權」（Real Options）概念，企業的投資決策可以看作是一系列在未來不同時點上執行的選擇權，可以根據市場情況的變化而靈活調整。

如果在「試用期」發現目標公司的核心技術被對手超越了，或者產業前景突然逆轉，或者雙方合作下來發現根本「八字不合」，收購方可以選擇在損失相對較小的情況下「踩剎車」，不再繼續投入。這種「不把雞蛋放在同一個籃子裡」、保留調整空間的彈性，在高風險的併購決策中尤為珍貴。

🔹🔹🔹

聽起來，「先試後買」的理論基礎確實相當吸引人。它就像是在充滿迷霧的併購叢林中，給了企業一盞探照燈和一張可以分段使用的地圖。

那麼，現實世界中的數據，是否也支持這些美好的理論呢？

「先試」的美好，能否照進現實？學術研究的結果

當我們把目光投向嚴謹的學術研究，試圖尋找「先試後買型併購是否績效更優」的確鑿證據時，情況就變得有些「耐人尋味」了。

學術研究給我們的答案，並非簡單的「是」或「否」，而更像是一幅充滿變數的拼圖。

👍 1. 支持的聲音：在特定情境下的「加分項」

確實，有不少實證研究發現，在某些特定條件下，「先試後買」策略與較佳的併購後績效（例如股東報酬率、營運效率提升、創新產出等）呈現正相關。

例如，當目標公司資訊透明度較低時（比如非上市公司，或處於技術高度複雜的產業），「先試」所獲得的內部資訊就顯得格外有價值，有助於避免「買貴了」或「買錯了」。

又例如，當「試」的品質較高、互動較深時（比如深度的技術合作聯盟，而非淺層的行銷協議），雙方能建立更強的互信基礎和更有效的協作模式，這對後續的整合大有裨益。

某些研究也指出，對於那些缺乏併購經驗的企業而言，「先試後買」可以作為一個「練兵場」，幫助它們逐步積累併購所需的知識和能力。

👎 2. 保留的意見：並非萬無一失的「保證班」

然而，並非所有的研究都得出一致的結論。也有相當一部分研究發現，「先試後買」與併購後績效之間的關係並不明顯，甚至在某些情況下，事先的合作關係反而可能帶來一些負面影響。

例如，有些研究認為，如果「試用期」過長，可能會讓企業錯失最佳的併購時機，或者讓競爭對手有機可乘。

另外，先前合作的經驗，有時反而可能形成一種「路徑依賴」（Path Dependence），讓企業在後續整合時，難以跳脫原有的合作框架去思考更優的整合方案。

還有學者指出，在某些情況下，市場可能已經將「先試」的潛在好處「price in」（提前反映在股價中）了。也就是說，當企業正式宣布從「試婚」走向「真婚」時，市場可能不會再給予額外的「獎勵」。

🤔 3. 關鍵的變數：是什麼影響了「試」的效果？

這種研究結果的「分歧」，其實也反映了商業世界的複雜性。併購的成功與否，本來就是一個多因素交互作用的結果。「先試後買」作為一種策略選擇，其效果如何，很大程度上取決於一系列的「權變因素」（Contingent Factors）：

1️⃣產業特性：在高科技、快速變遷的產業，透過「先試」來應對不確定性，可能比在穩定、成熟的產業更為重要。

2️⃣市場環境：在競爭激烈的「紅海」市場，冗長的「試用期」可能是一種奢侈；但在需要長期耕耘、建立信任的「藍海」市場，則可能更有價值。

3️⃣交易的特定背景：例如，是善意併購還是敵意併購？是同業整合還是跨界擴張？這些都會影響「先試」的適用性與成效。

4️⃣企業自身的能力：這一點至關重要，我們稍後會詳細談。

🔹🔹🔹

所以，如果我們期望從學術研究中得到一個「凡是先試後買，績效必定卓越」的簡單結論，恐怕要失望了。現實比理論模型要「骨感」得多。

這是否意味著「先試後買」就沒有價值了呢？當然不是。它更像是一把精密的工具，關鍵看誰來用，以及怎麼用。

成功的「試」：不只是策略，更是能力

如果「先試後買」本身並不能保證成功，那麼，想要讓這個策略真正發揮效用，企業需要具備哪些相應的「能力」呢？

🧠 A. 「學習能力」：你真的從「試」中學到東西了嗎？

「試」的目的是為了「知」。如果企業在「試用期」只是走個過場，沒有真正投入資源去觀察、去分析、去學習，那麼「試」就失去了意義。有效的學習能力包括：

1️⃣定義清晰的學習目標：在「試」之前，要知道自己想學到什麼。

2️⃣系統性的資訊蒐集與分析機制：如何從日常的合作互動中，提煉出有價值的洞察？

3️⃣跨部門的知識共享與整合：如何讓不同部門在「試」的過程中獲得的資訊，匯聚成公司整體的判斷？

4️⃣將學習轉化為行動的意願與能力：學到了東西，能否用來優化後續的決策和行動？

如果只是「試」了，卻沒有「學」到，那不過是白白浪費了時間和資源。

⚖️ B. 「整合規劃能力」：「試」的同時，想好「買」之後的事了嗎？

許多企業在「試」的階段，可能過於專注於評估「買不買」這個問題，而忽略了為「買了之後怎麼辦」做準備。「先試」的經驗，應該要能為後續的整合計畫提供寶貴的輸入。

在策略聯盟階段，是否就已經開始思考，如果未來走向併購，雙方的團隊如何融合？文化如何對接？流程如何統一？

在少數股權投資階段，是否利用股東的身分，更深入地了解對方內部運作的細節，以便為可能的全面整合預先規劃？

「試」的過程，本身就可以是整合規劃的前期準備。邊「試」邊規劃，才能讓「買」之後的整合更為順暢。

⚙️ C. 「決斷能力」：何時「加碼」、何時「停損」？

「先試後買」策略的彈性，來自於它賦予企業在不同階段做出不同決策的權利。但權利需要有決斷能力來支撐。

當「試用」結果良好，市場機會也成熟時，企業是否能果斷「加碼」，迅速推進到全面收購？

當「試用」結果不如預期，或者外部環境發生重大不利變化時，企業是否能有勇氣「停損」，及時中止或調整策略，避免更大的損失？

這種在關鍵節點上做出正確決策的能力，往往比策略本身更重要。猶豫不決，或者「沉沒成本謬誤」（Sunk Cost Fallacy，因為已經投入了就不願放棄，即使前景不妙），都可能讓「先試後買」的優勢盡失。

⏳ D. 「機會成本」的考量：為了「試」，你放棄了什麼？

任何策略選擇都有其機會成本。「先試後買」通常意味著更長的決策週期和更大的前期投入（即使只是時間和管理資源）。企業在選擇「慢工出細活」的同時，也必須思考：

在這段「試用期」內，是否有其他更具吸引力的併購目標或市場機會被錯過了？

競爭對手是否會利用我們「試」的這段時間，捷足先登？

因此，對機會成本的評估，是「先試後買」策略中不可或缺的一環。

🔹🔹🔹

給台灣企業的提醒

對於我們台灣的企業而言，尤其是廣大的中小企業和力求轉型升級的隱形冠軍們，在思考併購策略時，「先試後買」的理念或許有其特殊的參考價值。

許多台灣企業習慣於透過長期的供應鏈合作、產業社群的互動，來建立互信、考察夥伴，這本身就是一種非正式的「先試」過程。

然而，在當前這個快速變動、全球競爭的時代，我們也需要思考：

如何讓這種「慢試」更有效率？ 能否導入更系統化的評估方法，更敏銳的市場洞察，來縮短「試」的週期，同時保證「試」的品質？

如何平衡「謹慎」與「果敢」？ 在確認機會後，是否能展現足夠的決心和執行力，迅速完成「買」的動作，抓住稍縱即逝的市場窗口？

如何提升「試後學習」與「買後整合」的專業能力？ 這往往是台灣企業在國際併購中相對薄弱的一環。

「摸著石頭過河」是智慧，但如果能加上精良的「探測設備」和明確的「彼岸目標」，過河的成功率和效率想必會更高。

併購，從來都不是一件可以「閉著眼睛衝」的事情。「先試後買」提供了一種降低直接「閃婚」風險的思路，但它更像是一門需要精心設計和執行的「藝術」與「科學」的結合。它要求企業不僅要有「先見之明」，更要有「後續之力」。

🔹🔹🔹

讓我們想一想怎麼做 🤝

1️⃣明確「試」的戰略意圖，而非僅為「試」而「試」：

在啟動任何形式的「先試」之前，企業高層應清晰定義：我們希望透過這次「試水溫」解決什麼核心不確定性？獲取哪些關鍵資訊？是驗證技術、市場、團隊還是文化？只有戰略意圖清晰，「試」的過程才能聚焦，評估標準才能明確。

2️⃣將「試」的過程視為能力的建構，而非單純的資訊蒐集：

企業應將「先試」的過程，設計成一個主動學習和能力建構的機會。這包括建立跨部門的觀察與評估團隊，系統化地記錄和分析「試用期」的數據與經驗，並有意識地培養在合作中識別風險、發掘機會、以及與潛在夥伴磨合協作的能力。

3️⃣動態評估「試」與「買」的效益與成本，保持策略彈性：

「先試後買」的精髓在於其選擇權價值。企業應建立動態的評估機制，定期檢視「試」的進展與初步成果，並與直接「買」或其他策略選項的潛在效益與成本進行比較。在環境變化或新資訊出現時，要勇於調整策略，決定是繼續「試」、加速「買」、轉換目標還是果斷「放棄」。

「先試後買」，本質上是用一段可控的投入，去換取未來更大決策的確定性。這份投入能否物有所值，端看企業如何運用智慧，把「試」的過程，變成一次真正意義上的「學習與成長之旅」。