後來觀察，這些人事布局大概是從換業務主管A那時候開始有意為之，我判斷是日本高層想要組織轉型，創造更好的業績或有效率的工作模式。但似乎不願意找外面專業人士進來整頓，最後只看到高層沒什麼邏輯和合理性安排的主管兼職策略🙄
也許，如同我最初所述、因為我的直屬老闆做得不錯，可以同時帶SCM及Fulfillment team，讓高層誤會所有主管都是可以這樣身兼數職的。
PM和業務領域，以台灣科技業來說，不可能找不到好的專業人才。我的淺見從外面挖角通常更能有效地把不同的風氣或應用工具帶進公司，但這需要高層的遠見、勇氣和支持，好好找到合適的人選。
身為基層，多數只想上班領薪水。如果在公司看到這樣荒謬的主管兼職血汗文化，大概也只會在心中默默種下種子: 如果要長期待在這家公司最好都不要升職升等。因為老闆喜歡這種敢死隊個性的中階主管，不用吃飯睡覺休假，一心為公司賣命。
因為組織扁平化，中階主管長期稀缺和斷層，加上基層也普遍不願意升職，只能讓中階主管身兼「非專業」數職。兼任主管必須同時管事又帶人。若是200%以上時間，都被各式各樣的基層問題纏身，到底哪來的心力做原來的美夢、專心布局在轉型工作呢？
話說到最後，發現HR沒有任何腳色在組織中嗎?
是的，這家日商非常輕HR這個角色，無論是組織架構或是人才發展都看不到HR的身影。全台灣就一位HR，負責平日招募員工、薪水分紅、評績效就夠忙了，還要經常身兼公司event主辦，可以理解完全沒有心思放在主管過勞這一塊。
在日本總社的HR也是人少得可憐，根本不會去插手台灣分公司；加上日本高層離基層員工的心理真的是太遠了，在培養主管接班上沒有對的策略，最後造就這個奇妙鬼故事的發生。
但願我前同事們仍一切安好🙏（讓我以後有機會再更新😂）
(終)
