「職權責合一程度」的提升與量化評鑑 ：績效考核系列#6／程天縱

前兩篇文章談到「職、權、責合一」，並且以惠普前執行長Mark Hurd的改革為例，來說明這一點的重要性；但有些讀者仍然表示很難理解，不知道如何把「職權責合一程度」量化。那麼，本文就以企業中的產品事業部當作例子，用圖解的方式來說明。

當一個企業規模還小的時候，只有一個產品線，企業的主要增值流程就如附圖一所示：

從左到右分別是：

由市場部門定義目標市場、找到用戶和客戶的需求或痛點，並定義出產品；然後由研發部門根據產品定義，設計開發出最終產品。

由業務部門在各地區目標市場裡找到目標客戶，並透過銷售流程贏得客戶訂單。

根據研發部門的產品設計、以及業務部門取得的客戶訂單，產生物控表、採購原材料，建立生產線來製造產品。

建立倉庫、庫存和物流系統，根據訂單要求的數量和時間，交付給客戶，完成產品驗收。

人資部門協助人力方面的規劃和選、育、用、留；財務部門負責資金與財務規劃，包含收款付款和現金流。IT部門則提供產品事業部所需的資訊技術和服務。

其他功能部門還有法務、行政、基建、機電、公關、安全、環衛、品質等等。

以上只是一個簡單的流程示意圖，每個主要增值流程還可以被拆解和細化。

在這個單一產品線的階段中，整個公司就是一個產品事業部，也是一個「利潤中心」；而利潤中心的最主要績效項目，當然就是營收和獲利。

產品生產流程和訂單交付流程所牽涉到的部門，包含供應鏈、生產工廠、倉庫、物流等，也就是「成本中心」；成本中心的主要績效項目，還是以降低成本為主。

產品產生流程、訂單產生流程、以及支援功能部門等，都屬於「費用中心」；費用中心的績效項目，大多是在合理控制費用的前提下，增加營收和競爭力為主，通常可以用「投資報酬率」來考核績效。

處於單一產品線階段的企業，通常採用「功能型組織架構」（Functional Organization）；所有的功能部門都直接報告給總經理，所有的責任也都由總經理來承擔。在這個階段，「職權責合一」的程度是100%。