Minerva的素養就像「習慣」：無法教，只能學

身為一個法律人，我第一次深刻感受到「素養」這件事，是我的第一份工作。在科學園區的太陽能公司擔任法務經理的時候，當時一個位居世界五百強的日本大集團想要收購我們的工廠，藉此停掉他們在日本的生產線，全部轉移到台灣來生產，這也是我第一次經歷到高達數十億交易額，兩家公司最高層對最高層的談判陣仗。

談判的進行方式，是兩邊一字排開，各自對應雙方部門的最高主管，例如市場對市場、生產對生產、財務對財務。但談判一開始，進行方式卻有了微妙的變化，當對方某部門的主管直接向我方提出需求，但我方的高階主管卻都不願意直接回應，反倒是回頭跟我討論，然後讓我代表他們去回覆和討價還價，他們的理由是，所有的談判最後都會化為契約文字，還是讓我這個「法律人」談更精準、避免出錯。

但這一切都讓我非常困惑，多次跟這些主管反應「我並不了解你們部門例如設備運作的細節，談判過程的來回，大多也不是法律問題，而是商業問題，法律人的工作是幫你們把談判結果形諸文字，無法代替你們去談條件。」

不過，董事長後來才私下告訴我，「沒錯，這些主管自己不想負責任，想把談判責任的成敗轉嫁到你身上。但你對自己的角色認知也有偏差，法務主管的角色從來就不是會寫契約就夠了，法律是要幫我們解決問題。我們現在的問題，就是如何透過各種可能的手段，爭取到最好的交易條件。」

這一刻，讓我真正感受到，「素養」是要能實際在未知場域中解決問題的能力，法律也許是一種專業知識，但不一定是一種獨立可操作的素養，因為在這種國際談判的場合，從外語的熟練程度、關於對方的情報蒐集、對日本人談判和工作習慣的掌握、了解自家公司每一個部門在意的談判點、甚至如何真正掌握我方高層需求的優先排序等，上述的「能力」只要少一個，我都無法靠「法律」解決問題。

也就是說，「素養教育」就是要補足知識落地到問題解決中的最後一哩路。也是所有人「轉大人」必撞的一面牆，更是學校體系最不願讓我們跨出的關鍵一步。

美國權威的民調機構Gallup曾在2014年做過一個調查，想了解現在大學的教育是否幫學生們做好進入社會的準備，並且分別詢問大學教授、行政主管，以及企業界的高階主管、人力資源部門，最後得到兩個南轅北轍的答案：

到底一個要在商場上學以致用的法律人，該怎麼教？又該怎麼學？我在全球新竄起的教育創新模式密涅瓦大學（Minerva School）找到了三個可能的方向：

回到文章開頭的情境，涉及到跨國的企業併購，法律系裡最接近的課應該是《民法》、《公司法》、《企業併購法》、《英美契約法》，這些法律可說是教授眼中戰場的全部，但當我以一個要準備在會議室談判的法務主管而言，這些法條和案例只是軍火庫上掛著的武器，不過刀槍不會自己上戰場廝殺，勝利卻得靠一刀一槍、你來我往肉搏來的，最後，你能在戰場上撐多久，比的往往是你的體能、策略、意志力和團隊合作。

因此，Minerva認為應該在進入武器庫之前，先帶我們上操場，操練基本的素養，再去學習各別的專業武器。如果對應密涅瓦大學的基本必修課，我認為在上述的情境至少應必備三個「素養」：

#權力動態（#Powerdynamic）：了解如何應用權力，改變組織內外的互動關係
#責任（#Responsibility）：衡量如何承諾、積極完成及承擔工作
#談判（#Negotiation）：使用結構化的方法進行協商，以達到自己想要的目標

Minerva強調有效的高等教育，不能再著重於教知識。因為在這個時代，任何知識幾乎都會在教完的那刻被淘汰或更新，也就是說任何在學校學的知識，註定會在學完就過時，而且無法解決知識到落地應用的問題。

因此學校真正該教的，是應對未知的「思考習慣」（HC, Habits of Mind and Foundational concepts），也就是我們所說的「素養」，在課堂上提供學生足夠多的訓練這些思考習慣的場景，讓這些素養真正可以內化為習慣，隨時拿來處理不同的未知挑戰。（註：Minerva在所有思考習慣前會加上「#」）

跟一般大學最不同的地方就在於「教學單位」，一般大學的教學單位是一門專業的「課」，但Minerva的教學單位是「思考習慣」，也就是說，雖然形式上Minerva大學也有一門一門「課」，不過課堂上學習和評量的卻是「思考習慣」。

例如上面提到的「#談判」，就可以橫貫在好幾門課當中出現，並且和其他不同的思考習慣做搭配。上課內容，會依照課程主題做不同思考習慣的組合，老師會「回放」課程錄影針對每一位同學在課上的表現，進行該堂思考習慣的回饋與評分，學生也可以在大學四年內任何一門課的作業，甚至畢業論文中標示他用了「#談判」這個思考習慣，教授就會重複給予應用該思考習慣的評分和評語。

也就是說，老師不會用「一次性」的成績來評判學生是否學會了某個思考習慣。如此一來，某種程度也解決了社會大眾對於素養很難評量的質疑。

既然要教的是思考「習慣」，當然無法靠「被動」的聽課來養成，因此Minerva的課堂非常強調「主動學習法」（Active learning），所謂的「主動」是讓學生在課前、課中和課後都得參與學習，這包括要求大家在課前要先讀各種書籍、論文，配合作業、用自己的話去理解和表達新讀到的「習慣」，課堂上老師不講述、而是引導，帶領多元的教學活動，例如分組討論、角色扮演、搶答等，讓學生在不同的情境去應用這些「習慣」；課後每兩週就有一個綜合性的大報告，學生得自己去整合5～8個思考習慣，並實際應用在自己有興趣的議題上，藉此取代過往的「被動學習」。

那「#權力動態」、「#責任」和「#談判」又該怎麼教？這就跟第三個重點有關：以脈絡學習取代公式學習。

許多職場上在教「#談判」的課程，也多半是採取類似的公式化教法，給你幾張表格去填，看似把問題拆解了，但在現實的談判場合上，一張死板的表格，根本就趕不上現場的變化，就如同公式化的法律思維，永遠無法擺脫人民對於恐龍法官的批評。

Minerva教學裡，更重視的是脈絡化的應用，所有思考習慣的應用都要先考慮整個系統彼此之間的「互動」關係，而非孤立的存在。簡單來說，在一個複雜系統中，會有各種不同的參與者（agents），他們各自都有自己的動機和行為模式，隨著互動產生不同結果，這些結果又造成彼此增強或減弱，最後形成一加一大於二的網絡效益。

有趣的是，關於「習慣」通常也只有操作型定義，沒有標準答案，例如「#談判」只會提到用結構化的方法來協商（不是隨便用感覺談），教材上介紹了哈佛談判課的原則式（principled negotiation）和立場式談判（positional negotiation），但也就只是二種結構化方法，我們要自己去延伸和實作，找到最適合自己的「#談判」素養。

我還清楚地記得，「#談判」課的應用場景，是德州奧斯汀市實際發生過的爭議，有全球前三大的成衣廠想來設廠，提供幾千個工作機會，但工運團體認為這家公司過去有非常惡劣歧視女性員工的紀錄，也曾經打壓工會，還在別的國家用低價剝削血汗勞工，因此對這家公司提出很多的要求，不然就會杯葛到底。

班上同學必須扮演不同角色的利益團體及市政府，在公聽會上進行協商，所有人都必須練習剛學到的思考習慣來整合運用。我當時代表的是工運團體，在公聽會上第一個發言，我知道市長非常想爭取這筆投資和工作機會，從「#權力動態」的角度，我必須先扭轉整個協商氣氛，創造有利於我方的條件，因此我就去查了相關法條，表示如果對方不願意接受我們的勞動檢查，我們團體準備就這家公司過去違背勞動法的事蹟，向法院申請禁制令讓他們無法投資，並提醒市長在公共利益的角度，市政府的「#責任」除了經濟發展，也應該要照顧勞工。

這個開場打了扮演開發商的同學一個措手不及，也把市長組的同學放在一個道德制高點上，最後成功得到我們想要的替代方案，完成「#談判」。

回過頭看，那次Minerva課堂讓我養成的「習慣」，如果回到我當初在科學園區的場景，我第一步會先全盤思考雙方的「#權力動態」，釐清有哪些項目是我方優勢、對方最想得到的，哪些是我方弱勢、對方會砍價的切點，並藉此確認公司內部談判的「#責任」分配，誰該負責進攻、誰防守。當然，還有公司管理層的「#責任」是要把他們心中的盤算和需求說清楚，這樣才能讓底下各部門知道哪些得多要一點、哪些讓一點，最後獲得一個整體滿意的「#談判」結果。

這些思考習慣其實無法被用「教」的，但卻是可能「學」的，關鍵就在於如何把知識「素養化」，讓知識具備「可操作性」，再用不同的情境讓學生自己去應用練習，激起學生主動去延伸、整合應用的動力，使得教室裡每個練習都能成為學生未來的養分，可以移轉這些學習經驗到應對任何未知的挑戰。

我自己是「末代大學聯考生」，回到放榜的那一天，榜單似乎就像是指引你前往特定武器室的地圖，每個人都摩拳擦掌，花了至少四年好好研究房間裡每把刀槍的性能，但這不只忽略了外界武器研發的進展，更一直沒機會看到戰場的真實樣貌。在面對未知挑戰的「新常態」下，如何建立自己應對複雜問題的思考「習慣」，遠比熟悉單一武器來得重要，練好「素養」的內功，學會如何主動學習，就能成為這個時代摘花採葉都能傷人的大內高手。

李佳達
台灣第一個Minerva科學決策碩士生，同時也是台大法律系（台灣律師）、交大科法所、哈佛大學訪問學人。曾任太陽能公司法務長、行政院政務委員機要秘書，也是「心智圖」ThinkBuzan全球講師、「大歷史」與「素養導航」課程引導師。

責任編輯：羊正鈺