以日本製造業在大陸投資分析論台灣 重電製造業之經營變

伴隨著全球化拓展，區域經濟逐漸成形，東亞區域休戚與共，同舟一命的牽連，更是緊密。如97年亞洲金融風暴，起先，泰、馬等國幣值大貶，反造成東亞國家出口壓力，各國為維持出口競爭力，不得不展開一波貨幣競貶，造成金融危機更惡化，所幸，已有控制，但隨之帶來之影響自從1990年代以來，東亞區域之對外直接投資即相當積極。包括台灣、南韓、香港、新加坡以及日本，都是對外直接投資資金來源主要國家，而中國大陸以及東南亞國家，則為這些資金的主要需求者。同時，亞洲區也漸成為一個消費市場，亞洲區域內相互進出口比重，至90年代開始有急速增加的趨勢。

亞洲區域內的相互貿易關係日趨擴大，其中以中國大陸最為明顯。自80年代後期開始，先進國家對該地區的進出口比重持續擴大，這是受到美日歐企業出口到先進國家的產品之生產基地移轉所致，加上資本財的當地調度比重仍低，致提高了自先進國家進口比重。然而，自90年代開始，先進國家的比重開始減少，亞洲區域內其相互的出口自80年代後半的30.2%提高到90年代初期的38.3%，同期相互的進口也急速由28.2%上升到34.5%，亞洲區域內的相互貿易以日趨擴大。

東亞國家，隨著美、日技術移轉，與中國大陸的抬頭，同時因應日本景氣低迷，日本對東亞的經營特色也開始有些轉變：

一、生產據點考量轉向貿易的方向：

就據點設置上原因上，東亞除從原本生產據點考量外，也開始重視亞洲銷售市場。由中國等亞洲區域廉價勞工成本反映出日本製造業海外投資的時態看來，以家電產業而言，以前是為了迴避貿易摩擦及降低生產成本，而將生產據點設置於亞洲，但隨著亞洲經濟提昇，在亞洲設置生產據點的理由稍微有些變化。從以往亞洲對歐美僅為出口據點，但現在以中國為中心，供應當地市場也漸為日本貿易重要活動。

二、日本企業海外投資組織內政略變化：

亞洲金融風暴後，日本對東亞之投資漸轉為擴張現有生產規模為主，根據日本貿易振興會調查表示，日本對東亞之投資漸轉為擴張現有生產規模為主，除本身經濟問題外，我們可發現日本各廠商中長期規畫方面，對東亞之投資漸轉為擴張現有生產規模為主。同時，新的外來投資案，也漸漸希望以提高股權或100%股權來進行，。如1998與2000年時，日本精工分別併購韓國與泰國汽車零件製造廠商，並將原持股50%調整到100%，以便控制。因此併購及海外投資也成為日本企業國際化重大之課題。

日本企業對外投資政策，企業所採行的策略是用企業內部力量，整合全球資源，主要以在海外設立子公司方式，從事生產，並注重全套技術發展，企圖掌握完整體系。偏向母國導向的國際策略，由母國派遣海外管理人員。日本企業海外投資早期多採用合資公司，因為可與投資對象國保持良好關係；可教導當地商業習慣；同時，可開拓或確保銷售管道，隨著時間一久，便發現，合資對象與日本總公司意見不同，合資對象要求短期利益，而關於利益分配合資對象希望分配股東，日本則希望在當地再投資。

合資公司掌控權不易，尋找適合的事業伙伴是一件不容易的事情，人員由母公司派遣，派遣人員的選任與任期都是一件相當大的問題。母公司的人員是否能當地化，涉及語文與文化隔閡。早期獨資公司不多，因為風險較大。

三、資金調度方面逐漸利用外資銀行籌措資金：

早期日本的海外投資，日本企業所調度的資金幾乎全是日本銀行而來，因為集團有自己銀行或者與本國銀行較易打交道，因語言與審核易因此，資金調度相當容易。還有政府幫助，加上低利貸款與日幣升值下，八０年代的日本所以能在世界呼風喚雨，資金的充沛是一大原因，但九０年代以來，日本經濟不景氣，金融體系幾乎面臨瓦解，日本企業開始學習與外國銀行打交道，利用外資銀行籌措資金。

四、由低技術人力密集產業轉為高技術人力密集：

日本早期對東亞經營，投資東亞之海外企業，與日本國內比較是屬於勞力密集型產業，即雇用很多人力。因初期投資較少，可節省複雜製造機械之維護，同時東亞人力低廉。但隨日、美雙方投資與技術移轉，東亞各國本身提昇教育程度與技術進步，部份已由低技術人力密集產業轉為高技術人力密集產業，其程度提昇成功之企業，甚可與其競爭。

2. 區域經濟區塊的變化--IT產業

區域經濟組織有增加會員國間貿易的機會，依照經濟學比較利益原理，貿易增加有提升人民福利的功能。亦可透過彼此良性競爭，提高企業或經濟整體之競爭力；另一方面藉規模經濟及投資誘因的效果，可提高資源使用效率，或創造就業、增進經濟成長率及穩定物價。日本對東亞國家貿易依存度比重日漸低下，IT產業反不若美國，隨世界IT化的進行過程，東亞諸國（NIEs、ASEAN及中國等）奠定了為IT相關產業的主要供應者之地位。因為1985年廣場協定後，因應日幣升值，為對抗與歐美國家間產生的貿易摩擦問題，日本除對歐美投資外，製造業則將大量的生產據點往東亞移動，1990年以後，同區域對美國出口規模以漸漸大於日本。相對的，美國對東亞地區機械機器、IT產業的資本及技術進口之依賴程度增強。由於東亞向美國出口機械、IT財之出口比例甚高，而日本因而成為主要零件組的供應者。

因此，一旦東亞區域對美國出口之景氣恢復，東亞國家就會對日本增加進口。而且，美國景氣一旦恢復的話，會對日本擴大出口，然後再波及到東亞國家之出口，但今後結構卻完全相反。東亞國家在美、日技術移轉下，逐漸成長，而日本經濟長期不景氣下，現在日本對東亞國家之貿易依存度日漸低下，反不及美國。而隨時間及經貿關係的進步演化各區塊經濟貿易體產生緊密結合及變化。

隨東亞國家工業化進展，貿易型態亦會變化，產業內貿易程度會隨之擴大，產業內貿易與企業內貿易近年更明顯增加。產業內貿易的進展與各國經濟水準（GDP）、國民經濟所得提昇、貿易障礙的降低與工業化進展的產品多樣化程度成正相關。東亞國家經濟發展帶動每人平均所得提昇及東亞國家經濟規模擴大。東亞國家透過技術的提昇由生產多樣化進入差異化所導致，而由生產差異化進展亦可達到規模經濟效益，亦可提升產業內貿易程度。在多國企業集團的分工在東亞國家區域相互展開，形成競爭又互補關係。

3.日本製造業在大陸經營成功優劣因素

全球化打破了區隔與疆界，使得全球市場規模擴大，更加強了全球經濟的連動性，因此對經濟的危機或繁榮產生了擴大與加速效果，雖然對於全球化理論尚未成型，但伴隨著全球化的發展與擴張，區域經濟發展越來越重要。

就日本企業國際化的腳步而言，東亞各國之所以吸引日資，日本製造業將生產據點移向東亞的背景，主要就是東亞與日本費用上的差距，基於比較利益考量與折衷理論，日本對東亞深耕已久，對東亞之投資，係由亞洲新興工業國-NIEs，轉向東協四國-ASEAN 4，再移向中國大陸。東亞各國憑藉著先進國之技術移轉與國際分工，漸由低技術人力密集轉向高技術人力密集，更藉由活絡的調度與交易，反而與日本企業競爭，在區域內成為競爭又合作之關係。

產業外移應視為是企業國際化的必然現象，它指的是一國廠商經由國外直接投資方式，在國外設立新廠商或分公司，將資本、設備與技術、人才等生產要素移往海外，從事生產或行銷活動。90年代在日幣升值、日本國內市場需求不振及歐美製造業受日本模式影響銳意變革的反攻下，日本企業面臨了前所未見的困境，中國大陸和東南亞的廉價勞力和巨大消費人口，成為日本追求存續和發展的新方向。

重電製造業屬於資本與技術密集產業，具有特定使用客戶與其用途的限制，加上其產品涉及安全性與售後維修服務，所以重電製造業者其銷售大多以當地市場。日本產業其產品零組件及統一規格之構組件產品均有能力自行產製，但其整體系統式產品及行銷管道為其薄弱的一冠。

A. 日本製造業在大陸經營劣製因素：

日本本身保守的企業經營文化方式，僅習慣配合日本其它企業不習慣與其它國際企業合作須與國際交流關係密切，加強與國際知名企業簽署技術移轉合约，聯合國內已穩定之重電業產品共同攻佔市場。

2. 民族情節的摩擦

由於二次世界大戰，日本侵華的事實歷歷在目。中國大陸有著普遍的比較排斥日本產業的製造品。與歐美國家的產品比較，較不利在市場行銷。

3. 重電製造業為特許行業

重電製造業在中國為管制投資行業項目，投資該行業必須特別審核批準，各項限制繁劇。或必須與中國當地公司合資開發，且執股比率有一定的限制，其公司主導權必在中方公司，日本企業易接受。

4. 缺乏當地市場知識、風俗習慣差異

不易定立廠商內部化之成本與利潤，所以確定在中國投資的型態。由於市場知識之不足及風俗習慣的差異無法明確區分出在大陸市場廠商規模經濟與工廠規模經濟之間差異。

5. 決策中心距離過遠

日本企業原大都為大型企業之組織架構，層層管制。並大多以日本本土工作習慣及經驗放諸四海皆準。使決策中心往往在東京作著上海市場的行銷策略的決定。脫離現實面。

而在新的環境發展如固執守舊，不知創新必然在跨國經營上有著極大的挑戰，現本研究收集整理日本企業如豐田、三菱及住友商社等日本製造業在大陸經營成功模式的因素：

B. 日本製造業在大陸經營成功的因素：

日本員工對其公司的向心力較他國從業人員較強，也易建立整體企業文化觀。因此日本企業及其全體員工能成為有共同願景及有價值的公司企業文化體，因應國內外經濟變遷而調整經營策略，提高企業經營效率，企業以獲利為考量，自然成為注重控制成本與研發經費，加強銷售的較完美企業的架構模式。

2. 親力親為的工作

對於上司指派之任務及工作,執行力強。一旦擬定計畫，全力以赴埋頭苦幹，不管環境條件如何變化，仍堅持自己的仗，自己打。絕不假手他人，親力親為的努力執行工作。

3. 建立資訊型企業

日本企業會竭盡所能的收集任何相關情報,判斷情報真假以達成任務建立資訊型企業，重視企業及全體員工共同的未來理想及提高生活品質。

4. 『各司其職』主義

日本教育下員工素質高，社會與經濟體制等運行井然有序。因為日本人固有的階級觀念強,所以對於層層管理落實，各司其職的工作職掌易產生效率，加速生產規模擴大。

5. 產品品質的堅持

日本駐在員做事秉持著日本人做事的態度,按照一定的流程處理事情，絕不輕易妥協。日本企業的全球競爭，是以企業內相互的鼓勵及學習注重生產管理，如全面品質管理（TQM）及持續改善來降低成本、提昇品質。

6. 組織架構變革

因應跨國集團的經營挑戰，將大型企業的組織架構改組，以取得小企業的優勢組織是學習型的組織對外界環境敏感的偵測、瞭解，針對環境面對、因應，產生解決問題所需要的知識，又能不斷感受環境的變動，以察覺知識到底可用與否，再製造更新的知識以適應新環境，是一個適應性(adaptation)組織。

7. 非威權的領導

當代的快速變遷的環境，需要一線的工作人員做出許多當機立斷的處置，不能像過去一樣呆板機械式的運作，組織領導文化通常需要開放創新的。要從根本觀念上做突破，而不只是一般企業行為模式上的轉變。企業就是開放的、創新的，在歷史上不斷的轉型調整中。

8. 重視發展智慧財產權

面對全球化競爭，廠商為維持競爭優勢，未來更應注重研發創新及智慧財產權，不斷強化己身之能耐基礎，以提昇國際營運能力，破除國內外競爭同業的模仿障礙。

9. 當地法令及制度的深入了解

日本企業在大陸做生意的模式，也是比較嚴慬小心，對於會計制度保持最高原則標準。所以也比較不會產生呆帳及違法之行為。對於當地法令規章，日本企業會先仔細研究，然後再行動。

10. 虛心改善的文化

『學海無涯、商海無界』唯虛心以對之。而日本公司派駐大陸之駐在員幾乎都是大陸的日本留學生，所以對當地文化有一定的認識。而形成更能包容及虛心改善的文化。

重電製造業屬於資本與技術密集產業，具有特定使用客戶與其用途的限制，加上其產品涉及安全性與售後維修服務，所以大多數重電業者其銷售比例以內銷比重為重大多超過90%，除變壓器產品外其外銷數量及銷售金額占整體銷售比例明顯較少。其產品零組件，除少數技術能力低及統一規格之零組件產品有能力自行產製外，其重要及高階技術之零組件必須仰賴進口產品，但因其整體系統之組合及上下游系統之相互聯控專屬技術性，其客戶大多會訂購由國內自製之整體系統產品。

重電產品製造週期(production cycle) 往往長達120天以上，主要是因為產品需要依客戶需求而變更設計，成品亦需通過相關測試檢驗與認證才能正式使用。目前國內重電產品最主要商機來源為則為重大公共工程、民間建廠、擴廠及新建大樓投資案；其重要的單一採購客戶為台電公司，因為台電公司擁有政府核發的電業專營權，獨占台、澎地區之發電及輸配電整體市場，為重電產品重要之需求單位。

目前國內的重電市場呈現『供過於求』的狀態，使得每家廠商所能分到的訂單量都很小。一般民間的投資隨經濟的景氣波動，受國際景氣及區域經濟榮景影嚮極大且不穩定。其台電公司的採購業務並不平均，通常一年中廠商僅能靠台電的訂單維持基本營運之業務量，其餘時間必須另外承接其他客戶的訂單。重電製造廠商必需開發其他客戶使產能製造平稳化。在此除預期在政府推動擴大內需方案、台電加速推動第五、六及七輸配電計畫帶動下，重電產業的產值變化呈現穩定小幅波動的趨勢，並須積極提昇外銷市場的開發及經營，方有助提增重電業的營運成長率。

因為重電製造業多為『接單生產』(Build To Order , BTO) 方式，且我國對於重電產品並無特別的標準化規範，各家重電廠所採用的技術、產品各不相同，往往不能相容；在技術取得方面也沒有聯合採購的案例，不過國外的技術廠可以同時與國內二個或二個以上其規模相當的廠商合作。重電產品雖然大多是非標準品，但仍然有些零組件是標準品，因此有些國外大廠就會透過自己的分公司或代理商引進國內，如歐洲瑞典ABB公司及德國SIMENS公司在台灣均設有分公司以代理國外原廠產品。

重電產品之關鍵零組件單價較高，必須確認客戶訂單需求後才向供應商訂購，且因每次訂單內容都涉及產品的設計、招標、安全驗證等繁複作業，除非客戶同意採用標準零組件組裝其產品，否則訂單滿足製造週期仍需120天乃至長達一年。對一般客戶來說，主要的時間是在產品設計過程中，客戶會不斷的提出規格異動，製造廠就必須重新調整生產排程，甚至還須重新採購零組件，此通常是導致訂單製造生產時間過長的主因。嚴格來說，因為重電製造業的產品大多是非標準化、非規格化產品，國外產品要進入台灣時，首先要面對的問題就是客戶的規範需求。對於國外廠商來說，有些屬於標準產品或零組件的部分，加入世界貿易組織『WTO』之後就會面臨國外標準化產品的價格競爭，不過競爭的結果應會加速國內重電產品的標準化，以降低成本。

二、主要廠商產品

台灣重電業生產商南亞、士電(士林電機)及大同己在大陸申請10Kv等级及其以下所有各系列符合GB標準(大陸國家標準)及西安高壓測試試驗所之核可證書。南亞並早已為第一家經台電國產會核可第三階段(自製率達80%)核准廠商。

重電產品因為每次訂單內容都涉及產品的設計、招標、安全驗證等繁複作業，加上其產品涉及安全性與售後維修服務，而在產品設計的過程中，客戶會不斷的提出規格異動，製造廠就必須重新調整生產排程，甚至還得重新採購零組件，所以重電產業屬於較為內需型的產業，市場較穩定且持續，其成長與否，與國內重大公共工程推動、或是經濟景氣、投資意願有絕對關係，國內六輸配電及綠能發電的計畫、高鐵、捷運等公共工程的興建，創造重電產業龐大的商機。

加入WTO 後，對於國外廠商來說，我國重電市場所需的產品大多是非標準化、非規格化的，因此需要重新設計開發，國外廠商不見得願意投資；但有些零組件屬於標準品，國內廠商就會面臨國外廠商的競爭，不過競爭的結果將會加速國內重電產品的標準化，使成本降低。國內廠商如果能夠與國際大廠策略聯盟，作為國際大廠的OEM 代工廠商，以廠商技術能力，在品質和成本的優勢上，將能成為這些標準零組件的全球製造大廠。

近年來中國大陸經濟的改革開放，重大公共工程及民間建廠、擴廠與新大樓投資案不斷推動，未來在兩岸同時加入WTO 後，兩岸市場開放，國內廠商可以藉著數十年來累積的製造能力，利用兩岸同文同種的優勢，與國際大廠策略聯盟，共同拓展大陸及東南亞等須電力建設的市場並積極的建立重電製造業發展願景：

(一)、國內重大公共工程的協力廠商。

(二)、亞太地區重電市場的領導廠商。

(三)、零組件的全球製造大廠。

(四)、國際大廠的OEM 代工廠商。

(五)、相關產品的多角化經營。

重電製造產業的五力分析及發展策略是須明確認知及了解，因其重電產品由於訂單內容繁雜，隨時修改規格並在當地施工，加上中國大陸、東南亞國家重大公共建設將逐步推動，市場廣大，因此定位在與國際大廠策略聯盟，取得關鍵技術，鞏固國內現有市場，進而讓台灣廠商成為亞太重電製造業市場的主導廠商。重電產業在同業競爭、供應商議價能力、顧問議價能力、潛在對手進入威脅、替代品的威脅等五項影響因素。

重電製造業共同之公司策略大約為其下列各主軸項目，有關內涵說明如下：

1、致力銷售服務：市場由銷售產品轉變為銷售服務，速度也愈來愈快，對服務品質要求更高。

2、經營顧客關係：品牌形象遠勝於產品銷售，所以企業必須更重視並妥善經營顧客與品牌之間的各種關係。

3、建立品牌形象：企業在經營市場，必先以成熟高品質及高知名度的生產商品作為市場的產品先鋒，率先投入市場以使客戶及市場易於接受並建立公司品牌及形像，進而鞏固穩定市場先鋒的利基。

4、發展企業核心技術：企業必須集中全力經營及發展企業的核心技術，並詳細的瞭解如何運用新的管理及組織架構，結合外國新進技術。

5、開拓營銷通路：依當地管道人脈建立整套性的組織架構及行銷通路。

確立明確的策略行為方向以避免日本製造業在中國大陸市場所碰上的劣勢因素，結合其日本企業在重電設備產品的完整性。發展整體系統的供電系統設備以開拓市場。其明確的策略行為如下：

1、客製化服務、品牌管理領導、通路領導---以顧客服務導向，建立公司先鋒品牌及形象。

2、以衡量較佳的經濟規模，以大量進口的方式，爭取較佳的議價空間。

3、透過豐富的人脈關係，尋找未來的潛在顧客。爭取在發電廠、電網、變電站，

外商及台商經營高品質、高價位及高規格化的特性產品市場。

4、吸收國際技術能力以提升本身統技術並以單一型式專案管制流程方式控管專案以增加競爭力。強調單一標準化系統器材，避免浪費資源，並備標準庫存量，協助客戶備品準備以深入結合客戶的工作流程。

中國本質上仍是接近發展中國家，中國的主要任務就是一心一意謀發展，聚精會神全力搞建設，發展經濟，提高人民生活水準。 國際經濟合作已經滲透到中國經濟的每一角落。而在大陸經濟市場未來的展望更有著多項的挑戰：

中國未來最大的挑戰有兩個：第一，中國經濟能否持續發展取決於生態問题能不能解決，中國部份地區掠奪性的經濟成長方式使中國人將來的生存有重大的問题。第二，城鄉之間的協調發展。真正的要了解及注意和諧社會，要能平穩不僅是硬體的建設還要包含軟體建設的醫療、教育、福利政策、人口計劃及文化教育的整體性的配合。

二、轉型中中國成就的特性：

第一，『有紀律的手』代替『看不見的手』。因為『有紀律的手』只說明了中國政府應會干預，而在計劃經濟的時代，政府的干預太多，這個紀律對市場而言是相同對於競爭者及政府是非常重要。第二，宏觀環境的穩定比微觀體制的基礎更重要。中國是刺激供應為主，包括刺激製造業出口來帶動經濟效益，而非似已開發國家，用刺激國內消費來帶動增長。第三，中國改革否定了產權學派的私有萬能理論。中國建立市場經濟前題不是資本主義的私有制，而是在保護集體經濟、打破國有企業壟斷的前題，鼓勵多種所有制企業的競爭。第四，中國的改革證實，非採用傳統的保護主義及自由化外貿政策而是選擇性的自主開放戰咯。

三、中國資本市場的變革：

著顯著的指標意義：1.股權分置改革成功。2.發行體制改革成功。3.上市公司從清欠到激勵機制的建立有非常重要的進展。4.證券公司的治理整頓奠定了良好基礎。5.市場的投資理念有根本性正確的方向變化。中國資本市場有著良好的基礎，中國經濟的發展對資本市場是非常廹切要求，其發展動力是內在的，不易受股價指數漲跌影嚮。中國資本市場的改革及建設所帶來的制度性變化對未來的發展有著深刻影嚮。

四、企業創新及之化建設的紮根：

中國現在的社會有些浮躁，許多人想一步登天，都想跨越過這些困難的、枯燥乏味的、日常事務性的、堅持不下去的工作，這就設立一個精神長城，這樣的長城擋住許多人。創新從來都不是可投機取巧，要真正的紮紮實實地解決問题。領導力是一個集體情商，就是說個人作為一個領導，把自己的情商實施到整個團隊中，使整個團隊的情商提高。成為領導力的文化核心。

五、中國房地產及住宅建設未來的發展：

第一、市場經濟的資源配置構制：一是為按照等價交換和通過競爭來分配資源。再者係按照與市場配置資源相悖的方式配置資源，也就是透過中國政府所執行的保障體系，完全不按照等價原則。第二、中國政府面對農村剩餘勞動力向城市轉移的問題，這也是和已開發國家最大的差異區別。第三、中國政府要解決住宅建設資源配置過程的公平問題。第四、在中國住宅的短期及長遠的建設都需要解決節约資源的問題。

六、高等教育的高入學率：

中國市場有著豐厚的人力資源高等教育入學率達到19%。全國招收研究生超過50萬（其中博士生10萬）。在學研究生近200萬（其中博士生40萬） 。

七、全國稅收收入實現歷史性突破，年均增長18%。

八、GDP位居世界水平高位現象。

九、跨兩岸經營價值取向：

價值取向是指企業對跨兩岸經營所持有的態度和思維方法。跨兩岸經營的規模並非是最重要的，關鍵是企業對待跨兩岸經營的態度是積極的、消極的還是中性的。“區域取向” 是指由於經濟區域化、貿易集團化的趨勢日益加強，企業以“區域”為中心展開經營，台商為了鞏固自己在“區域”內的陣地，往往在台灣總部外，又到大陸、北美、歐盟、東南亞等地設立地區總部，以方便就地加強領導，故“區域取向”也是台商的一項行為特徵。企業積極參與兩岸分工，由國內企業發展為台商。以台灣為基礎，在大陸建立合資企業、成立大陸全資企業的子公司等方式參與國際競爭。受到國際投資不斷增加和中國大陸市場持續開放的雙重影響，跨兩岸經營趨勢愈烈。技術、設備進口、全資及合資企業的建立是台灣企業跨兩岸經營的前期方式。接著將形成氣候的是跨兩岸購併與重組的時期來臨。

當企業涉足跨國或異地經營之際面臨前有強敵，後有追兵時，該何以自處之？如何尋求企業的核心競爭力，並建立企業在跨國或異地經營的競爭地位？而企業永遠會面臨這樣的狀況，因為競爭已不是只有正規戰爭了，它是正規的大會戰加上第4章、建議點點滴滴小規模寸土必爭的游擊戰，即使是產業市場排名第一的領先企業亦不能輕易怠惰之，企業的領導地位可以在瞬時之間易手，換言之，每一個企業無時無刻不在面臨著攸關存亡的決策。
『建立核心競爭力』當企業在尋求市場獨特的競爭力時，是指其他競爭者所無技術能力或規格難望及項背者，而為企業所獨自擁有的競爭力，因此得以在有效發揮該能力上於市場佔有獨特的地位。然而核心競爭力何在？它如何是其他競爭者所不如者？在「競爭大未來」(Competing for the future)一書中，作者Gary Hamel及C.K. Parallax就核心競爭力內涵的搜尋及建立，主要在企業內部資源的總盤點，並對應市場上其他競爭者的比較，可以建立個別競爭力在市場的競爭地位總表，並借此分析競爭力所在，或許是一個、或許有兩個以上，當然也有可能沒有，企業在市場地位以及提升競爭力的目標也就一目瞭然。
然而在核心競爭力理論似乎與麥可波特的競爭策略理論之間仍有許多爭議，就在少數的核心競爭力並不能構成持久的競爭優勢，因為即使是獨特的核心競爭力，也能在短期內，很快為競爭者所模仿而失去優勢並進而喪失競爭地位，因此核心競爭力的確是競爭力，卻不能成為足以長期支撐企業的競爭優勢。因此波特的競爭策略及競爭優勢，則認為企業的競爭優勢不在個別競爭力，而是為完成整套作業的企業價值鏈模式，企業不能什麼都做，必須有所取捨(trade off)，也就是聚焦在策略上採取一連串的措施。概因每家企業均具有不同特色，而必有其不同於競爭者的能力，所需者在如何有效發揮該核心能力並建立持久的優勢。有了執行的文化，有了執行的人才，再來就是將執行的精神落實到企業的組織程序中。並能強調組織程序的重要，及人員流程、策略流程和營運流程等三個核心流程。
『有執行力的策略』企業要基業長青，追根究底，最重要的還是企業的能力是否能勝過對手。企業的能力就來自於組織流（processes）。企業乃是透過組織流程，將企業的資源，例如人力、財務資源等轉換成組織的能力。因此，組織流程成為企業競爭力的決定因素。在國內大部份公司常認為策略不重要，只要產品選對，用全力去衝刺，策略目標即可達成，因此策略通常虛應故事，由幕僚去寫，到了策略會議再說如何做得更好，便交差了事。這種策略是無法執行的，形成之後只能束之高閣堆灰塵。策略的形成不能假他人之手，一定要是專業經理人員的傑作。還要根據策略擬定營運計畫，環環相扣，邏輯上緊緊連貫，形成一套策略體系，這才是「有執行力」的策略形成流程。

產業已經有了一種融合的現象。你再也很難從產業的角度去分析企業的問題。很多技術也都跨越了產業的邊界，重電製造業不僅是機械業，機械業與電子跟電機跟通訊都合在一起。所以目前競爭的方式，也都有必要跨越產業的邊界來思考。也可能更需要跟很多相關的廠商來進行合併的這樣子一個所謂的大競爭的時代。所以大的意思有兩種層次的概念，一個是scale的概念，一個是complexity跨越邊界的這種概念，在為了追求更低的人力成本、接近市場面及注重服務品質的企業行銷之首要前提中，數以千計的跨國公司及精明企業早已將製造重心移轉至大陸生產。台商若無法提昇自我能力，洞燭機先了解大陸市場的規劃及好處，並知悉如何獲利。恐僅能以被封閉的島國小民狀況度此殘生。

『專業知識能力』面對新一波的變革，尤其以專業知識能力及市場業務競爭。臺灣企業一直處於固步自封，甚至自以為是的態度。臺灣創造新契機應先了解如何放下客人的心態，管理者更須指派一軍堅強的工作團隊，最優越的業務及管理者進入市場，取得品牌的領導地位，深耕市場。而面對新市場的態度不同於以往僅將原臺灣企業的組織架構及作業流程直接移植，必定失敗無疑，身為專業經理人除了要抱持著不退縮的野心及願景也更須要身體力行的深入了解文化、環境、財稅及法令的差異。任何策略或行銷須先贏在起跑點，不可為了進入市場而投下資源，浪費公司的財源。

『完整的企業結構組織』生活於企業的專業經理人，最敏銳的挑戰課題為如何面對跨國或異地的社經環境的重大變遷，並在日新月異的變化中踏實、務實、實際的帶領著企業組織面對挑戰，更上層樓。篳路藍縷的五十餘年來，臺灣由農產品加工為主的企業導向，跨越進出口加工品人力代工的年代，進入晶圓代工、科技領軍的全新企業文化下新組織結構，更一頭栽進政治亂世與經濟混沌的文化鬥爭洪流中。在積非成是的政治環境內，跳越式成長的大陸中國乃至新經濟板塊亞洲太平洋自由貿易區的形成無一不是對臺灣企業文化人的新課題。在力爭上流的我輩如何在亂世及混沌的環境中，定立正確而有效的策略，進而建立完整的企業結構組織乃是當前最重要之課題。
領導者没有願景，組織就註定要在傳统的包袱下努力。而一家企業就是要有願景、策略及明確的管理方能擁有最大的競爭優勢。企業的領導者不論是對現有員工或是新進人員，均必須明確的勾勒出企業文化、願景及策略讓跨國或異地的員工了解並產生歸屬感，讓他們不覺得工作僅是謀生，而還是滿足自我實現的原動力。

由於重電設備屬於內需型的基礎產業，開放市場對於國內未開發或正開發的產品衝擊相當大，因此建議政府對於這類產品應持續護，給與廠商更多的時間建立競爭能力。另外，國內業者也已積極進行技術整合或策略聯盟，以擴大本土廠商整體的國際競爭能力，例如重電廠商合組變壓器公司，以分工合作的經營方式，產品線完整，共同赴海外爭取國際標訂單。

• 技術，技術的關鍵在於研發和人才，中國企業的研發投入已經提升到近營收的3％，而世界平均水準是5％，發達國家都在5％以上，甚至達到8％-10％。如果沒有研發，只能算是製造廠。

• 沒有技術與智慧產權，企業的生命線就會永遠握在別人手裡。

• 在日本等發達國家，他們的大公司不僅從事應用開發，而且也在從事基礎開發、基礎材料、基礎理論的研發。台商別說是基礎研究，就是應用研究也非常薄弱。

2.創造品牌：

• 要打造自有品牌，品牌要靠精雕細刻，精益求精，長期培養。

• 在開始不了解國際市場，沒有訂單的時候，OEM是必要的，一旦了解國際市場，哪怕是慢一點，開始賺錢少一點，也一定要建立自己的品牌。

3. 形成完整的產業鏈：

• 不斷提升的R&D成本，連同新科技和產品壽命週期的縮短，已經結合起來加強了公司為了盡快回收重大投資而尋求全球產量的需要。

• 產品和製程開發的高成本鼓勵著公司自願地轉讓新科技，使得特許製迨變成提供資金的一個重要來源，交叉授權及特許製造成為許多國際企業填補科技缺口的手段，而聯合開發和策略聯盟成為快速建立全球競爭優勢的策略。