職海浮沉（十九）沒有不對的人，只有不對的位置

業務成長的第一步；就是地理的擴充。在我們的領域就是把銷售的資源放進去新的行業，和新的區域市場。從北台灣的視角去看，可擴充的區域當然就是中部和南部了。

“人”是成長的主要元素

在90年代初期，還沒有網路或電子商務的概念，行銷的資源首看業務人力的擴編。因此，招兵買馬就是當時的首要工作目標。再則，考量日後進一步擴充的須要，初期這一組人力必須得我自己來挑選，因為，新血裡頭希望有一些優質種子，為日後跨出本地市場做儲備。

做生意不一定要天生

自身的經驗告訴自己，生意的技巧屬於“本質學能”部份，有人天生就是做生意的材料，有些人是通過學習獲得當代必須的商業技能。換句話說，本質學能，既可天生的 (By Nature)，也可以是後天培養的(By nurture)。

專業須要培養

而個別產品的知識面向，純粹是專業領域的範疇。而且，各家同類產品也有極大的差異，以前的產品經驗不見得適用在新的上面。也就是說，任何新進從業人員都必須經過一套完整的培訓規劃，進行必要的“洗腦”，使其完全融入全新的工作環境。才能夠精準的執行公司的行銷策略。某種程度來看，既有的行業經驗未必有加分的效果。

可貴的“菜鳥”衝勁

於是，很快的；招募工作就達到預定的目標，也相繼投入不同的市場區塊工作。就像剛出社會的青年才俊，可以很快看到機會，也都有著新血必然具備的熱忱。雖然，有時候帶回來的是稍嫌不夠專業的市場訊息，但那不是問題，那也是新手通常都會有的現象。

‘’性向‘’難免和‘’性格‘’有關

隨著時間加長，市場的行銷工作逐步深化，問題也逐一浮現。慢慢的發現，是有小比例的人員；顯然沒法勝任被分配的工作崗位，尤其必須大量與人打交道的職務。這種缺失的現象通常是由業務數字首先呈現，然後；最多的是來自客戶和經銷夥伴的投訴。其實，有些同仁的個人性格特質；在同儕間的互動，和公司會議或有關的團隊活動裡就可以看得出來。

問題的表面通常並非問題本質

簡單說，就是有部份同仁的表現不如理想。而我的角度，就是選擇不去快速下定論，而是在冷靜觀察後，進行求證。我安排時間，和當事人懇談，就是我認為的最直接的方法。

當時團隊規模不大，沒能力進行商學院已經使用的‘’性格檢測‘’方法。而我已經理解，性格屬性決定了某個人的職能。譬如，有些人天生就是內向，要讓他在幾十個人面前做簡報，就好比逼他跳樓一樣。

再一個例子，有些人天生不愛出主意，不喜歡領頭，也不喜歡拿責任。那麼，要如何讓這類人出任未來的主管職務？

把人放對位置是公司的責任

因此，結論夠清晰了。不須要做任何責難，而是；必須盡快進行職務調整。因為，我認為，沒有不對的人，只有可能是不對的位置。而能不能把對的人放在對的位置，那是公司經理人的主要職掌，不可規避的責任。