在Stanford讀了一個兩年叫Project Management的東西。有本修考書給了我莫大的啟示，像聖經的啟示錄。
這是一本企業行政人員不可多得的聖經。裡面包含了風險管理，企業醫生等等的Case Studies。封面底部清楚印了是誰的搞作。知道與實行是兩碼子的事。每天早會花了一個小時，同事們都知道許多許多的資訊和資料。每天下午的半小時的茶會，依舊拋出一些大家好像沒聽說過的新鮮事。每週就花了七個半小時在一些「我都知道」和「那我知道了」的時間上。
把知道的或噢，原來是這麼回事的資料資訊轉化成實際如營運和執行出來，在公司裡懂得兩者混為一談，把知道與做出來兩者的夾縫從洪溝縮窄到一條街那麼寬，已經是Alibaba Tencent等巨擘運營的方式了。
初踏入這個社會，進入企業看到辦公室裡充滿政治，小圈子等等的對人又對事的人做形式，真的不敢恭維。你不選邊站不行的。選了邊後是禍是福是命中註定你的路，慘死或登入龍門事前永遠沒法知曉。
有些企業的高層，就是希望中層的行政及實務的彼此搞內訌搞分化。自五幾年老美企業創下Top Down的管理模式，沿用至今。
Stanford有一Case Study是波音的整條造飛機生產線的風險管理。資料比辭海還要厚。過百萬粒螺絲分千家外判商去造，減輕內部消耗。十年來永遠不準時交貨讓公司虧損。請了企業醫生回來，工資二百萬美金一年。他坐那裡三年，絲毫沒有任何舉動。第四年，波音裁員兩萬人，抵消了三年合共六百萬給一位坐那裡拿最高人工，只跟中高層聊天的醫生。第五年度的財政有點起色，第六年有營餘之前，醫生閃人了。
他就是把每天開會，開通宵會議的中高層某些年薪過百萬，只會Knowing but do nothing 的人炒掉。於是Top down 變成互動，由實務的中層管理聽取下層員工的實務報告，每兩週一次向中高層匯會。高層之間協調後再咨詢中層的意見後，再作調整。比如外判的時間表，工作流程等等的事，中層比高層更清楚。這也提升中層的管理能力，年終的Appraisal也對有能力之士有個向前爬的機會。
理論是這樣，裡面沒有剛才所說的選邊站和政治及手腕等等的人際問題。人事人事，有人才有事。撞牆多了就明白做事跟知道事的分別其實是永遠沒法去把這個Gap完全填補的。人：八卦的一種生物。
【地表上有許多不同種類的細菌。有一種，對不起，它的名字叫：人。】
不是我說的，是尼釆經典說的話。
