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領導力思維#13 | 東元電機的策略矛盾：老會長的多角化與少東專注本業，孰能勝出？

自從東元電機的少東黃育仁，請辭常務董事職務，跳出來一搏董事長之位後，黃家父子的一攻一防，宛如八點檔連續劇在眾人面前上演；兩人的無情放話，又不斷將衝突往上拉，烈焰衝天，有如森林大火把整個天空燒成一片紅。

這齣好戲，涉及到了家庭管教、親子關係、世代交替、家族企業、策略路線之爭……其中的路線之爭，也就是多角化經營 vs. 專注本業。

多角化經營有不少成功的案例，像是日本的伊藤忠集團，或是台灣的遠東集團。跨足不同的產業，分散風險，正所謂「不把雞蛋放在一個籃子裡」。老會長在商界打滾數十年的經驗，看過許多只專注在一個產業的企業，當景氣循環或是產業創新時，很容易受不了市場過大的變動，挺不過去。

舉例來說，柯達太過專注於軟片的事業，當消費者已經轉向數位相機了，柯達仍然在做更好的軟片，最後只能被時代淘汰了。

另外，當公司大到一個程度，本業賺到足夠的錢，自然就想去投資不同的產業，看看有沒有新機會。尤其當本業在成熟的產業中，利潤很低，一片紅海，當然是趕快找到一片藍海，創造新的獲利來源。

東元集團目前跨足資訊、不動產、人力資源、旅遊餐飲等產業，抵擋景氣的波動是不會有問題，但是太過於分散，績效不太突出，也難怪被批評「沒有綜效」。

「昨天的解藥是今天的毒藥」，黃育仁認為多角化經營，做不出績效。現在的當紅炸子雞，像是台積電、聯發科、特斯拉，無一不是專注本業。

東元內部的員工也批評，邱純芝董事長是財務出身，在東元應該力搏轉型時，推動的竟是擠牙膏、擰毛巾式這種分階段的工廠改造，太過保守。想必是台資企業最擅長的COST DOWN、偷工減料，這種見樹不見林的改善成本方式，最後回頭來看都是殺雞取卵。

但是看到黃育仁所提出的「東元3.0」計畫，裡面提到「聚焦馬達本業、將其發揚光大，進而擴及廢水／化學處理、航運、移動科技、潔淨能源等應用，甚至未來『所有馬達驅動的機具都有東元』」。簡而言之，只發展馬達，把雞蛋全部放在一個籃子裡。這也難怪老會長會憂心，認為兒子不夠成熟，會將企業帶到風險過高的環境中。

保齡球策略（The Bowling Pin Strategy），是「跨越鴻溝」一書所提的概念。當保齡球打倒了第一個球瓶，瓶子倒下去碰到後面第二排的瓶子，然後第三排、第四排，最後全倒！第一個球瓶是本業，第二排則是相關技術、或相關市場的產業，以延伸的方式，組建起既能分散風險，又能專注技術的事業體。

一個比較突出的例子，是日本的YAMAHA山葉集團，他是怎麼從鋼琴做到機車的呢？一開始，YAMAHA的創辦人修理一台美國的管風琴，後來開始製造鋼琴，隨後製造各式樂器，又因為電子樂器接觸到電子元件，最後發展到網路事業。另一方面，鋼琴需要木工的技能，YAMAHA就順便發展了家具事業。

在戰時，因為會做家具，YAMAHA被政府徵召去做直升機的木頭螺旋槳。但是直升機的引擎常常壞掉，所以乾脆自己發展引擎，然後做了機車、汽車引擎。周杰倫主演，改編自日本同名動漫的＜頭文字D＞，其中男主角藤原拓海所開的車，秋名山神車AE86，這部車子的引擎，也正是出自YAMAHA。

既然做了車子，那就也能做遊艇。又因為發展遊艇的材質，衍伸出了製造滑水道、游泳池，最後跨足為浴室事業……

像這樣順著相關的技能樹，一路點下來，讓YAHAMA「什麼都做，什麼都不奇怪」。東元可以借鏡這種策略，不一定在死守本業馬達、或是過度分散的多角化，這兩種極端路線中抉擇，而是順著本業去發展多角化。

「第一個青春是上帝給的；第二個青春是靠自己努力的。」無論最後結果如何，期待東元在這次的風波之後，成功拉出第二曲線。

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