領導力思維#13 | 東元電機的策略矛盾:老會長的多角化與少東專注本業,孰能勝出?

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黃育仁上館長節目向父親放話(翻攝自飆捍臉書粉專)

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自從東元電機的少東黃育仁,請辭常務董事職務,跳出來一搏董事長之位後,黃家父子的一攻一防,宛如八點檔連續劇在眾人面前上演;兩人的無情放話,又不斷將衝突往上拉,烈焰衝天,有如森林大火把整個天空燒成一片紅。

這齣好戲,涉及到了家庭管教、親子關係、世代交替、家族企業、策略路線之爭……其中的路線之爭,也就是多角化經營 vs. 專注本業。


拼不倒的不倒翁,多角化經營

多角化經營有不少成功的案例,像是日本的伊藤忠集團,或是台灣的遠東集團。跨足不同的產業,分散風險,正所謂「不把雞蛋放在一個籃子裡」。老會長在商界打滾數十年的經驗,看過許多只專注在一個產業的企業,當景氣循環或是產業創新時,很容易受不了市場過大的變動,挺不過去。

舉例來說,柯達太過專注於軟片的事業,當消費者已經轉向數位相機了,柯達仍然在做更好的軟片,最後只能被時代淘汰了。

另外,當公司大到一個程度,本業賺到足夠的錢,自然就想去投資不同的產業,看看有沒有新機會。尤其當本業在成熟的產業中,利潤很低,一片紅海,當然是趕快找到一片藍海,創造新的獲利來源。

東元集團目前跨足資訊、不動產、人力資源、旅遊餐飲等產業,抵擋景氣的波動是不會有問題,但是太過於分散,績效不太突出,也難怪被批評「沒有綜效」。



拉高獲利、轉型良方的專精本業

「昨天的解藥是今天的毒藥」,黃育仁認為多角化經營,做不出績效。現在的當紅炸子雞,像是台積電、聯發科、特斯拉,無一不是專注本業。

東元內部的員工也批評,邱純芝董事長是財務出身,在東元應該力搏轉型時,推動的竟是擠牙膏、擰毛巾式這種分階段的工廠改造,太過保守。想必是台資企業最擅長的COST DOWN、偷工減料,這種見樹不見林的改善成本方式,最後回頭來看都是殺雞取卵。

但是看到黃育仁所提出的「東元3.0」計畫,裡面提到「聚焦馬達本業、將其發揚光大,進而擴及廢水/化學處理、航運、移動科技、潔淨能源等應用,甚至未來『所有馬達驅動的機具都有東元』」。簡而言之,只發展馬達,把雞蛋全部放在一個籃子裡。這也難怪老會長會憂心,認為兒子不夠成熟,會將企業帶到風險過高的環境中。


一派被認為過於保守,一派又被說太過冒險,到底該怎麼辦?

保齡球策略(The Bowling Pin Strategy),是「跨越鴻溝」一書所提的概念。當保齡球打倒了第一個球瓶,瓶子倒下去碰到後面第二排的瓶子,然後第三排、第四排,最後全倒!第一個球瓶是本業,第二排則是相關技術、或相關市場的產業,以延伸的方式,組建起既能分散風險,又能專注技術的事業體。

一個比較突出的例子,是日本的YAMAHA山葉集團,他是怎麼從鋼琴做到機車的呢?一開始,YAMAHA的創辦人修理一台美國的管風琴,後來開始製造鋼琴,隨後製造各式樂器,又因為電子樂器接觸到電子元件,最後發展到網路事業。另一方面,鋼琴需要木工的技能,YAMAHA就順便發展了家具事業。

在戰時,因為會做家具,YAMAHA被政府徵召去做直升機的木頭螺旋槳。但是直升機的引擎常常壞掉,所以乾脆自己發展引擎,然後做了機車、汽車引擎。周杰倫主演,改編自日本同名動漫的<頭文字D>,其中男主角藤原拓海所開的車,秋名山神車AE86,這部車子的引擎,也正是出自YAMAHA。

既然做了車子,那就也能做遊艇。又因為發展遊艇的材質,衍伸出了製造滑水道、游泳池,最後跨足為浴室事業……



拉出成熟企業的第二曲線

像這樣順著相關的技能樹,一路點下來,讓YAHAMA「什麼都做,什麼都不奇怪」。東元可以借鏡這種策略,不一定在死守本業馬達、或是過度分散的多角化,這兩種極端路線中抉擇,而是順著本業去發展多角化。

「第一個青春是上帝給的;第二個青春是靠自己努力的。」無論最後結果如何,期待東元在這次的風波之後,成功拉出第二曲線。


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