讀後感：拋開 70 年祖產！SONY 如何成功轉型，以「新商業模式」救活整間企業？

1. 為什麼選這篇文章分享?
2. 作者為什麼要寫這篇文章?
3. 內容重點
4. 心得

為什麼分享這篇文章？

• 企業定位轉個念，看產業、競爭對手、潛在市場的角度也隨之改變

作者想表達甚麼？

• SONY 如何從電子製造業，轉型成娛樂內容服務業
• SONY 的企業理念關鍵字：Interweaving「交織融合」

重點內容

• 對SONY的聯想？電視、音響、隨身聽、手機、個人電腦，還是遊戲機？

1. 每隔幾年就能開發一個跟過去主力不同分類的新產品線
2. 在新市場吸引跟過去不同使用情境的消費族群

• SONY 以「綜合機電製造商」的身份，縱橫了市場 70 多年

製造技術為競爭優勢的電子製品

• 近年 SONY透過調整事業群，從「電子製造事業」轉身成了「娛樂內容服務事業」
• 2000～2020 年各事業部的營業額占比變化

1. 電子製造事業影響力已被其它事業部所取代
2. 電子製造事業：2000 年近 7 成→2020 年只剩約兩成；
3. 2020 年「娛樂內容服務事業」營業額占比已接近整體 7 成

遊戲業務2000 年占不到一成→ 2020年遊戲及網路服務綜合事業，占比來到 3 成；
金額業務：占比近 2 成；
音樂與電影事業： 2 成

• 事業結構變化，推測與多年前決定大規模進入「內容營銷事業」（content business）的策略有關

「內容」（content）：透過硬體播放出的聲音、文字、影像，像是歌曲、電影、遊戲等商品。

• 讓內容營銷事業起爆的關鍵，應該是「BETA 錄影機訴訟」事件

1. 早在 1968 年，SONY 其實就開始了 SONY 音樂的業務
2. 1976 年在美國被控訴違反著作權法（消費者用錄影帶錄電視節目），多年後獲得勝訴
3. SONY 瞭解到，光靠技術製造播放硬體還不夠
4. 需配合在硬體上播放的軟體，才能獲得最大商業綜效
5. 開啟之後收購美國哥倫比亞影業（Columbia Pictures）等一連串擴大內容營銷事業版圖的舉動。

• 不只復活企業，更是建立強固的新「娛樂媒體王國」
• 收益上的變化，在銷售量及占有率上，恢復了過去 SONY 綜合電器時代的品牌榮光

1. 從數字上來看，送到市場的電影出版品超過 3,500 部
2. PS4 的全球累計銷售數超過 1 億台

• 從電子製造業成功轉身成娛樂內容服務事業

1. 除了歸功於當年的決策
2. 在每一個階段，具開創格局的領導人及員工，也扮演了關鍵性的角色。

• 電子製造

1. 歷史悠久、市場地位也一直處於世界優等生
2. 部門文化在氣勢上就比較強勢、剛直

• 娛樂內容服務事業

1. 後者屬於市場新秀，不少員工當時是從不同文化的外部公司而來
2. 因為沒太多實績、員工也較年輕，所以不少地方都要處處配合別人
3. 造就了高柔軟的文化，也讓部門處於較自由、開放的風氣
4. 之後孕育出有開創性想法的組織架構

• Interweaving「交織融合」

1. SONY 的企業理念關鍵字
2. 娛樂內容服務事業自由、開放的氣氛，與產品本身特性，更加速了不同領域的事業融合。

• 以《鬼滅之刃》為例

1. 漫畫家透過 SONY 旗下 Anipiex 公司
2. 將漫畫製作成電視動畫、電影，主題曲由 SONY 音樂旗下藝人演唱
3. 再進展到電玩作品的數位元收益等
4. 這一連串事業的交織融合，都來自 SONY 娛樂內容服務事業
5. 旗下不同的公司無形地牽動、引導顧客進入不同的 SONY 事業領域中

• 以製造電子產品為主力的時代

1. 筆電、電視機、音響，在日本製造的高品質保證下，產品要在自然情況下故障並不是那麼容易
2. 靠這些產品再做到同樣消費者的生意，都需要等很多年

• 娛樂內容服務事業下的產品，大幅度地縮短了消費頻率

1. 在音樂事業，當喜歡的藝人發表新歌，就會推生消費動機
2. 遊戲、電影事業，藉由推出新作品、精進串流技術，祭出會員制等，製造出更多的消費場景
3. 讓生意變得不再是多年一次，而是一年多次的全新模式

個人心得

• 現階段有許多轉型成功、進行中或是失敗的前例可以借鑑
• Interweaving「交織融合」的概念，更具體說明企業該如何進行資源整合

兩個最終都希望幫助組織達成「綜效」

• 過去的傳產陸續在轉型，重新定義自己

1. 檢視自己的獨特優勢為何？
2. 該如何延伸優勢，將觸角伸向不同領域，建立護城河，與對手差異化

• 數據驅動、多元的科技工具輔助企業營運數位化