有天，往回看之前寫的電子報參考資料，已經從公司官網部落格文章、媒體報導，到現在膨脹成數十篇內容、 2-3 本書。甚至，今天的參考資料是一本 800 多頁的書。短期之內，可能不會想再看這麼厚的書。
沒錯，今天要來聊的是最新出版、由 Walter Isaacson 撰寫的《馬斯克傳》。看完後可以更深入了解馬斯克這個人之外，更重要的是他幫助我在馬斯克不同的事業體中，有了更多脈絡和細節的了解，以及相互串連的重要性。
對馬斯克的印象：爭議但成功的狂人
馬斯克是身為多家公司的主要成員。包含第一個創的業 Zip2，後來成功出場。想顛覆金融業的 X.com，後來和 PayPal 合併）、SpaceX、 xAI、Tesla（並收購專注在太陽能發電系統公司 SolarCity）、OpenAI、美國神經科技和腦機接口公司 Neuralink，以及美國基礎設施和隧道建設服務公司 The Boring Company 等。
馬斯克是個在多個截然不同領域取得重要成就的企業家，但同時他也是個非典型的創業家，有時中二、有時瘋狂。
如果是電子報的長期讀者或是 Podcast 的聽眾，應該不難感受到我對 Canva 共同創辦人 Melanie Perkins、Linkedin 共同創辦人 Reid Hoffman、前 AngelList 執行長 Naval Ravikant 的喜歡和景仰。
但馬斯克跟這些我景仰的創業家們蠻不一樣的。加上這次，今年已經寫到他第三次。從一開始的他和祖克柏邀戰討論矽谷創新文化的追求、SpaceX 的成立故事與發展，都有機會更深入認識他。
一開始對馬斯克的印象，多來自社群或媒體報導，（通常媒體對他的描述都不是太好），花更多時間了解他後，也慢慢地也對他改觀，稱不上喜歡，但很佩服他。
印象很深刻的是，紀錄片《重返太空》的訪談片段，記者問年輕剛開始創 SpaceX 的馬斯克「會如何回應登上月球的阿姆斯壯批評他們的計畫很鬆散，可能出現大家不樂見的後果的這段話？」
這時候的他哽咽地說，「他把這些人視為自己的英雄，所以真的很難過…也是因為受到他們的啟發，想打造火箭、把人送上火星，」
但被自己的公開批評，對他來說無疑都很受傷。這是第一次看到他表現出脆弱的一面，和現在對他狂人的印象有很大的差距。
無論是繼續深挖 SpaceX 的故事，或是看完《馬斯克傳》後，更能理解他想要達到的願景，為了夢想他和團隊付出的努力、背後承擔的風險都超乎想像，也很佩服他的精神。
馬斯克的工作原則：設定瘋狂期限、白癡指數
從《馬斯克傳》中，不難可以歸納一些他的工作模式、思考方式。
像是，遇到生產流程卡關、不順 ⇀ 啟動「爆能」模式 ⇀ 設定難以達成的瘋狂截止期限 ⇀ 開始檢討為什麼沒有質疑每一項要求 ⇀ 有沒有刪除任何零組件／流程 ⇀ 要大家記住、應用馬斯克演算法／五步原則 ⇀ 大家沒日沒夜工作 ⇀ 真的在瘋狂截止期限完成目標。
每年會出現約 2-3 次的爆能循環，只是這些應用場景分別在他旗下不同的事業體中，像是 SpaceX、Tesla、X 等。後面我們也會針對爆能模式進行更多討論，以及他的可行性。
要深入討論爆能模式之前，不得不提到馬斯克幾個重要的工作原則：
- 設定瘋狂、難以達成的截止期限
馬斯克堅持不斷訂定一個瘋狂、難以達成的截止期限，這是他的管理方法之一。希望透過不切實際的截止期限、創造瘋狂的急迫感，讓工程師專注在首要原則上。
這方法也出現在 Steve Jobs 的管理哲學中。要員工在一個不切實際的截止期限前完成，Apple 員工都說這是種「現實扭曲場」。當員工知道了瘋狂截止期限有些反彈時，賈伯斯會看著他們說「你做得到的」，但最後他們真的也做到了。
無論是 Tesla、SpaceX 等員工也同樣在瘋狂截止期限前，完成了不可能的任務。
- 運用第一原理，發展出的「白癡指數」
大學主修物理、經濟學的馬斯克認為，身為一個工程師最重要的是鑽研物理學最基本的原理，並運用這些物理原理來解決問題。這也使得他在思考產品時，都會運用物理學的眼光來設計。
他最為人熟知的正是運用「第一原理」（First Principles），重新從事物的最基本條件開始思考，進行分析，最終找到實現目標的最佳方法。馬斯克在思考如何打造火箭，就是用這樣的方式。
當時，馬斯克為了打造可以當作溫室送入太空的火箭，他和幾位朋友一起飛到俄羅斯莫斯科，想買到三枚洲際彈道導彈（ICBM）。但對方不斷哄抬價格、暗示他們沒錢買。一氣之下，馬斯克決定自己造火箭。
他從第一原理開始思考如何造火箭，計算各種火箭需要的零件成本。像是碳纖維、金屬、燃料和其他材料的成本。馬斯克發現，「最終成品的成本是材料成本的 50 倍以上」。簡單來說，航太產業會層層外包零件製造，這導致材料成本很低，但每多了一層外包，成本就會往上疊加。
後來，他把這概念發展成「白癡指數」，也就是說成品成本比基本材料的成本高出多少。如果產品某個零件的白癡指數太高，優先進行刪減、優化或簡化他的產品成本。這也是為什麼 SpaceX 有將近 70% 的零件都是由他們自己製造。透過垂直整合、降低成本。
危急時刻啟動「爆能模式」：馬斯克演算法
在 2017-2018 年，馬斯克就在 Tesla 啟動過兩次「爆能模式」。當時他希望可以提高 Tesla Model 3 的產量，從原先一週 2000 台變成 5000 台。這樣做有個重要的前提：讓公司活下去。他算了公司的成本、經營費用和現金流，只有達到這樣的生產速度，Tesla 才有可能生存下去。
負責生產電池的內華達超級工廠，直接受到第一線衝擊。當時，他們一週的產量最多只能生產 1800 組，但現在要提高到 5000 組。有個高階主管和馬斯克說，「這幾乎是不可能的事」。這位高階主管就被開除，換了另位更積極進取的人選 Brian Dow，馬斯克也找了許多救兵加入當前的「爆能模式」中。
爆能模式除了會用到馬斯克提到的設定瘋狂期限、第一原理之外，另個核心關鍵就是「馬斯克演算法」（五步原則）。
第一，質疑每一項要求：提出任何一項要求時，都要附上提出這一要求的人，而不是部門。接著，要去質疑這些要求有道理嗎？符合物理定律嗎？如果沒有，就把所有要求視為「建議」。
唯一不可改變、必須遵守的事物理定律的要求。不管這個人有多聰明。聰明人提出的要求才是最危險的，因為大家不太可能質疑他們。
設定了一個難以達成的期限，接著重新檢視生產流程遇到的問題。為了減少犯錯、犯蠢的可能性，第一步就是質疑所有要求。
比如說，電池和汽車底板要加裝玻璃纖維條，馬斯克就問玻璃纖維條是做什麼用的？工程團隊說降噪團隊要求這樣做可以減少震動；他打電話問降噪團隊，他們說工程團隊說這樣可以減少失火風險。後來，他們測試了加裝／不加裝的差異，結果分不出來。
第二，如果可以，刪除任何零組件和流程：如果之後沒有重新加回至少 10%，那就代表一開始刪得不夠多。像是，找不到一開始提出這個要求的人，就直接刪掉。
第三，簡化與優化：這要放在第二步之後，因為人容易犯的錯誤就是簡化、優化一個原本不應該存在的零組件或流程。
第四，縮短週期：所有流程都應該要縮短時間，但要先完成前三個步驟後，才可以這樣做。
第五，自動化：只有當前四個步驟都做完了，才可以進到自動化。刪除不必要的部分、流程，所有問題被解決後，才能進到自動化。這是馬斯克在內華達工廠、佛利蒙特工廠學到的慘痛教訓，他一開始就想把所有步驟自動化，之中也浪費不少時間。
最終，2018 年 6 月他們真的如期達成了 5000 輛 Model 3 的目標。
爆能模式可複製？執行前的數個前提
不只是 Tesla 經歷過爆能模式，SpaceX 的星艦也在 2021 年有過類似的模式。如果說爆能模式是馬斯克可以同時管理多家公司、獲得極大成功的方程式，它可被複製嗎？
先說結論，我不認為這是一個容易被複製的成功模式，但同時成功也不是只有一種模式。從中有些滿足條件，可以參考：
- 同產業內的公司除了你之外，其他人都大到不再持續創新
馬斯克旗下的公司 Tesla、SpaceX 等，往往是該產業內的創新者。傳統定義上的大型航太公司波音、洛克希德．馬丁等，幾乎靠著美國政府的成本加成合約持續盈利，也大到不再創新、組織變得僵化。
SpaceX 也成為了願意冒險、想追求成就更偉大之事航太工程師的加入。願意冒險、鼓勵失敗、鼓勵質疑、挑戰既有框架，這些都是 SpaceX 中看到蠻明顯的企業文化。
過往，大型航太公司的工程師都被要求要遵守火箭零件的規格，總共有數百項。但馬斯克信奉自己的演算法（五步原則），要所有工程師質疑火箭零件的全部規格。簡單來說，他要知道是誰制定這些規格的？這樣做有道理嗎？
- 願意把自己和整間公司逼到絕境，不給自己後路的決心
設下一個難以達成的期限，可能還是會妥協出現臨時狀況、再多寬限一些時間。但馬斯克沒有這樣做，他瘋狂地把整家公司逼到絕境，在 2017 年他解決負責生產電池的內華達工廠的生產地獄後，他把注意力轉向負責組裝的佛利蒙工廠。
他做了一件事：要所有主管訂購可以達到生產 5000 輛汽車的所有零組件。採購都要先付款，這代表如果他們沒有順利達到這數輛的目標，他們的現金流就會出現問題，公司也就有可能活不下去。
- 擁有崇高的願景，吸引優秀、且願意追隨的部屬們
除了以上的條件之外，更重要的是有一群願意和馬斯克一起打拚、忍受高工時和高強度工作、隨時可能被開除的員工們。沒有這些人的付出，恐怕也無法達成這麼多的里程碑。
此外，不論是馬斯克本身擁有很強的個人魅力與特質之外，Tesla、SpaceX 等的夢想也足夠遠大。這是和大型航太公司或車廠等相當不同。前者是達到永續能源；後者是讓人類成為多星球物種。
創新的力量
「我們想要飛行車，結果卻得到 140 字元（暗指推特）。」Paypal 共同創辦人 Peter Thiel 在 2010 年提出了科技業讓人失望的看法，這成為他成立 Founder Fund 後的口號。或許，這也是為什麼 Founder Fund 願意在 Tesla、SpaceX 資金出現困難時，及時提供幫助的原因之一。
馬斯克的這段話也與 Thiel 有些呼應。「或許是因為有太多聰明人選擇追逐網路、金融和法律，以致我們這一代未能看到更多創新。」
先前，馬斯克和祖克柏約戰，《WSJ》報導指出傳言兩人互看不順眼，馬斯克覺得自己在 SpaceX、Tesla 耗費很多心力、很燒錢，但祖克柏只靠軟體輕鬆吸了一堆錢。不過有趣的是，據說祖克柏渴望擁有外界對於馬斯克這類創新者的尊重。
能夠被外界視為擁有創新、創業家精神莫過於賈伯斯，被視為下個創業家們崇拜對象的指標：在兩個（以上）截然不同產業中獲得傑出成就。以檯面上人選來說，目前只有馬斯克最符合，也不難理解祖克柏對他的欣羨。
有趣的是，回頭看 Peter Thiel《從零到一》其中一章在談潔淨科技與特斯拉。2007 - 08 年有一股潔淨能源的熱潮，但到了2010 - 12 年呈現泡沫化。但過了這麼長的時間特斯拉，依然存活下來了。
Thiel 認為，多數潔淨科技業者失敗的原因是忽略了七大問題。這也適用在思考是否為優秀企業之中：工程問題（你創造的是一個突破的科技，還是一種微幅改善的方法？）、時機問題（現在是開始這個事業的正確時機嗎？）、獨佔問題（你一開始就先在小型市場中搶得高市佔率嗎？）、人員問題（你有合適團隊嗎？）、銷售問題（你除了有開發產品的能力，還有銷售計畫嗎？）、持久問題（你的市場定位可以堅持 10 年、 20 年嗎？）、秘密問題（你是否已經找到別人沒看見的獨特商機）。
之中，他也花了一些篇幅針對特斯拉如何脫穎而出進行分析。有興趣讀者可詳細閱讀，這裡延伸一些我的想法：
Thiel 寫道，以工程問題來說，Tesla 是個技術好到其他汽車公司需要它…豐田用 Tesla 引擎、通用汽車甚至成立任務小組來探求特斯拉的未來動向。他們的最大技術成就不僅是單一零件或元件，而是有能力把許多元件整合成一項出色的產品。
除了這個從現有零件中組合並創新的強項之外，另個鮮少被提到的是，Tesla 進行垂直整合，只有自行生產關鍵零組件，再自行組裝，才能完全掌握品質、成本、供應鏈，以及自己的命運。而且為此建立製造流程與工廠，長期來看，也降低成本。
當然，也會提到獨佔問題。Thiel 提到說，Tesla 先打入高檔電動跑車市場，Roadster 在 2008 年推出後就賣了 3000 輛。這也對他們在未來推出大眾車款有了很好的起步，也有了資金投入研發。
《馬斯克傳》描述了當時馬斯克的想法，他想在推出新產品時，很重要的關鍵是創造話題，將產品轉化為滿足人類欲望的物品。他覺得賈伯斯有成功做到這點。所以他決定先弄個跑車，再用大眾款。無論如何，他都從一個小眾的利基市場、不斷擴張走向更大眾的市場。
從中學習：不要怕輸、每次都要優化
看完《馬斯克傳》後對他承受巨大風險、也要完成遠大的目標：實現汽車電氣化、上火星等，有了更佩服的看法，之中確實有些精神蠻值得參考的。
- 像玩遊戲一樣玩你的人生、不要怕輸、每一次都要優化
馬斯克很愛打遊戲，其中有提到他和弟弟金博爾有個《迷你帝國》中得到的人生啟示（p.562-564）。這幾頁的內容，蠻值得一看的。
當媽媽不給小時候的馬斯克玩某款策略遊戲時，他會把人生當作是那款遊戲。關於這點《Not Boring》 Packy 也有類似看法。遊戲自然會有輸有贏，當前 50 次輸了時，會覺得受傷。但當習慣輸了之後，也會更大膽、冒更多險。
這也呼應馬斯克的人生主軸：持續冒險，可以失敗，但不可以放棄。在《迷你帝國》只有 30 回合，機會有限，所以也要不斷優化每一回合。這和人生也很像，時間、金錢、體力都是有限的，犯錯沒關係，盡可能地迭代，也降低對成功的期待。
- 不妥協、挑戰權威，促成 NASA 固定價格合約
2004 年，NASA 在沒有招標的情況下，把高達 2.27 億美元的關於太空運輸系統，用火箭將貨物和補給物送到國際太空站的合約，給了一家私人火箭公司基斯勒航太。
馬斯克覺得他們也能勝任這個任務。而且當時 NASA 在布招標情況下給了基斯勒航太這份合約的原因是他們的財務狀況岌岌可危，NASA 不希望看到這家公司倒了。
這原因完全無法說服馬斯克，他認為，「NASA 應該要鼓勵創新，而不是扶貧濟弱」。於是，他直接告了 NASA，最後 SpaceX 也拿到了一大部分的標案。之中，他也促成了以固定價格合約，取代保證獲利的成本加成合約。
過去，NASA、國防部和承包商都會簽訂「成本加成合約」。這會導致兩件事合約最終都會授予大型公司、阻礙創新。政府為了握有建造火箭、引擎和衛星的控制權，會發布詳細的規格，要求承包商遵照，最後往往會把合約授予給波音、洛克希德馬丁等大公司。
這些公司可以獲得成本和保證利潤，因為只要計畫超出預算，承包商就能獲得更多的報酬。成本加成制度中的承包商會變得不想承擔風險、不會削減成本。甚至，為了從中獲取更大利益，讓工程延宕。
馬斯克覺得這制度會阻礙創新。他認為，為了對政府任務或計畫競標，要讓私人公司賭上自己的資本，才有可能走向創新，後來也促成了固定價格合約。為了達到創新，他願意得罪他人，不妥協現況的合約制度，決定挑戰過往依循的制度。
