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這期來聊聊創業家 Palmer Luckey 的創業歷程，他過去曾成立 Oculus VR、國防科技新創 Anduril。為什麼他會從虛擬實境轉作國防科技的題目？
接著，也會談到，為什麼 Facebook（現改為 Meta） 會以 20 億美元收購 Oculus VR？ Luckey 選擇創 Anduril 又是看見哪些機會？
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Palmer Luckey 有兩個眾所皆知的身分：Oculus VR、國防科技新創 Anduril 的共同創辦人。今天會介紹他成立這兩家公司的故事。
在決定成立 Anduril 之前，需要先來介紹 Luckey 展開創業生涯的重要事業：Oculus VR。沒有 Oculus 的出場，可能不會有 Anduril 的出現。
但是什麼點燃了 Luckey 對於 VR（虛擬實境）的熱情？
可不可以活在遊戲裡？點燃 Luckey 對虛擬實境的熱情
Luckey 很喜歡嘗試了各種複雜的電子專案，包括軌道槍、特斯拉線圈和雷射器。在青少年時他很著迷於電子遊戲，甚至曾經把任天堂 GameCube 等遊戲機拆解、用新的零件改裝，變成更高效的設備。
後來，Luckey 迷上了 PC 遊戲，但螢幕只有一個對於遊戲的體驗很有限。他想知道遊戲的體驗還能夠做得多好，Luckey 弄來了六台漂亮的顯示器，讓他可以圍繞在遊戲中，也盡可能地提高遊戲畫面的飽和度。
為了負擔價值數萬美元的設備，青少年的 Luckey 在 eBay 上買壞掉的 iPhone ，用他擅長修理、改造的方式，再轉手賣掉存到買設備需要的資金，至少賺了 3 萬多美元。
六台顯示器顯然不足以滿足他的體驗，可不可以進入遊戲本身。這時候，他有個大膽地想法「為什麼不直接在臉上放一個小螢幕呢？」
Luckey 知道軍方有時會使用 VR 設備訓練士兵，所以他趁政府拍賣時購入這些設備。「這些 VR 設備最初買的時候需要十萬美元，可能會想說這麼貴，應該還不錯。」他說。結果和他的想像有很大的落差，出現了很多早期 VR 出現的狀況：頭戴式裝置太重、螢幕內能看到的視野太狹窄，再加上頭部移動和螢幕上的圖像有很長的延遲時間。
他又再一次動手拆解、組裝，打算設計一款螢幕更大、畫面更清晰、成本更低，視野更寬廣的 VR 設備。
Luckey 認為，早期 VR 設備的問題是在設計理念，因為要在單個平面螢幕創造 3D 數位世界，製造上通常會用複雜的光學設備來放大螢幕圖像，VR 製造商通常使用複雜的光學設備來放大螢幕上的圖像，來擴大用戶的視野，同時校正任何失真。
由於這些光學零件需要執行各種複雜的功能，才能使放大的圖像看起來清晰。因此它們會讓 VR 設備變得很笨重、墊高生產成本。
要如何解決這問題？Luckey 想到的方式就是用更便宜、輕巧的鏡頭，並結合軟體讓圖像是可以產生視錯覺的，最終使用者就能看到清晰的畫面。
有了方向後，他在 2009-2012 年間，跑去南加州大學以 VR 為重點的創意技術研究所學習相關課程，開始使用不同的螢幕、改進 VR 設備中的零件，並調整了動作跟蹤設備，可以更精準監控使用者的頭部運動。
最終，在 2012 年 4 月，19 歲的 Luckey 完成了他第一台的 VR 頭戴設備：Oculus Rift。
Oculus Rift：大神加持、推上 Kickstarter
完成 Oculus Rift 原型後，他們想將產品推上群眾募資平台 Kickstarter。但在推出之前，他們吸引到了遊戲開發界的傳奇人物 John Carmack 的注意。
Carmack 是 id Software 的共同創辦人，也是《Doom》和《Quake》系列遊戲的開發者。他想要一台 Oculus Rift，Luckey 免費借給了他。Carmack 不僅高度評價這台 VR 設備是他目前為止使用最身歷其境的裝置之外，也是價格相對便宜的。
後來，讓 Oculus Rift 原型受到更多人矚目的關鍵是 Carmack 將這款設備用在 2012 年美國電子娛樂博覽會（E3）上展示 id Software 的《Doom 3: BFG Edition》。
這也打開了 Oculus 的知名度，在幾個月後 Oculus Rift 在 Kickstarter 上推出、將近有一萬人參與募資，最終募到了 240 萬美元，這也超出他們原先募資目標的 974%。
他在計畫中寫道：「我不會從這個專案中賺取一分錢的利潤，這專案的目標是支付零件、製造、運輸和信用卡／Kickstarter 費用的成本，剩下的大約 10 美元用於買慶祝的披薩和啤酒。」
Oculus 在拉丁語是指眼睛，Rift 則是指虛擬實境「在現實世界和虛擬世界之間製造裂痕」的方式。
Facebook 花 20 億美元收購 Oculus VR
在募資平台獲得不小的成功，讓他們有更多的餘裕從事產品工程、遊戲開發，再到行銷等事物，而 Luckey 也都參與其中。
2014 年 3 月，Facebook 共同創辦人 Mark Zuckerberg 宣佈將以超過 20 億美元的價格收購 Oculus VR。
不僅是他對 Oculus Rift 留下深刻印象，認為這是 Zuckerberg 見過最酷的東西之一。再加上這時正好時逢 Facebook 十週年，他也在思考 mobile 熱潮後下個趨勢是什麼。過去他們搭上 mobile 熱潮，讓人之間的連結變得更便利，但下個十年得佈局在其他事物上。
Zuckerberg 認為，在 mobile 熱潮後下個會發生的是：「身臨其境的3D體驗」的頭戴式設備。這也是他決定砸下數十億美元收購 Oculus 的動機。Oculus 不僅會應用在遊戲、電影和電視等其他娛樂場景，同時也會有講座、商務會議等應用。
但在收購後的一段時間裡，Facebook 和 Oculus 相處得並不好，Oculus 也沒有達到預期的銷售額。之中，也歷經了 ZeniMax 的訴訟事件，ZeniMax 是 Carmack 的前公司，指控 Oculus Rift 的開發過程中使用了 ZeniMax 所開發的技術和知識。最終 Facebook 支付 5 億美元的賠償。
Luckey 被解雇：我不再是虛擬實境願景的一部分
讓 Luckey 被解雇的最後一根稻草是他在 2016 年美國總統大選期間，捐款 1 萬美元給支持川普的團體 Nimble America。這也使得 Oculus、Facebook 有些負面影響。
從青少年時期著迷於虛擬實境、打造 Oculus，相信 VR 將接管世界，成為運算的主導形式。最終，他被迫離開 Oculus，這對 Luckey 而言是一段蠻低潮的時期。除了被解雇之外，也因為他支持川普團體受到不少攻擊。
現為 All-in Podcast 共同主持人的 Jason Calacanis 曾在其他節目中，因 Luckey 川普團體的事而公開批評、嘲笑他。
2022 年，Luckey 被邀請參與 All-in Podcast 年會活動時，說了一段話，蠻發人省思的話：
「Calacanis 和像他這樣的人，正是我從自己創立的公司 Oculus 被解雇的原因。這家公司是我整個青少年和成年生活的心血和靈魂。對 Calacanis 來說，這只是一場遊戲，是他的表演。但對我來說，這一切就是我的全部，而我失去了一切。這幾乎摧毀了我，我仍然對此充滿憤怒，而且永遠都會是這樣。」
他近期在 Podcast 節目〈Invest Like the Best〉提到，過去他希望可以讓更多人體驗到 VR 的一切，而不只是侷限在一小群人身上。這是他的願景。「當我被解雇時，我不再是這個願景的一部分了。」
付費版的內容，接續談到了：
- 為什麼 Anduril 值得關注？
- 美國國防產業存在什麼樣的問題，Anduril 看見哪些機會？
- Anduril 如何在傳統巨頭中突圍？採取哪些策略？
- Luckey 如何看待 Anduril 背後的開發原則？
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翻身機會來了：開創國防科技新創 Anduril
「我能夠創造 Anduril，是因為一小群人願意給我第二次機會，讓我在一個重要但有爭議的行業中建立偉大的東西。…他們在 Calacanis 試圖毒害我的事業，並試圖讓我無法振作的時候，對我進行了投資。感謝上帝，他失敗了。」
這是 Luckey 在 All-in Podcast 年會活動中後半段演講說的話。
為什麼他決定從 Oculus 轉戰到國防科技新創 Anduril？背後他看見了哪些機會？既有的美國國防產業存在哪些狀況，可以透過科技解決的？這會是接下來要談的幾個問題，因為這期主要談 Luckey 的創業歷程和如何思考兩個截然不同的產業。雖然很想深入細談 Anduril 這家公司的產品、服務等，這裡會稍微提及，下次有機會再細講。
先簡單介紹 Anduril 這家公司，它是一家專注監控戰爭所有領域，包括空中、太空、陸地和海洋的自主系統（Autonomous Systems，能在沒有人類直接干預的情況下自行操作和做出決策的系統）並利用 AI 和電腦視覺驅動的操作系統來連接智慧裝置和硬體資產。
Anduril 的名字源自《魔戒》（The Lord Of The Rings）的故事。在小說中，Anduril 是一把聖劍，而故事主角阿拉貢（Aragorn）就是在揮舞聖劍後，發揮強大的威力，成功對抗反派索倫（Sauron）大軍。
一開始對 Anduril 的認識，是來自好幾位我蠻固定追蹤的電子報作者都在近幾年談到了這家公司，有機會成為未來備受矚目的公司。
會如此看好 Anduril，也不是沒有原因的。他們的在軟體的開發能力領先傳統國防巨頭，能夠開發更多創新、成本較低的產品。能夠做到這樣的優勢也和他們不依賴政府的資金、成本加成合約（Cost-plus Contract）有關。
成本加成合約是種很常出現在國防和太空產業的合約形式。承包商可以基於其實際產生的成本，再加上固定比例的利潤，通常是 6-8%。成本越高，利潤也越高。
如果執行期間有增加額外成本，政府也會支付其成本，這類合約會具備一定的彈性。這類合約並不鼓勵尋找更低成本且有效率地做法，這也是為什麼成本加成合約在國防和太空產業為人詬病的原因。
值得一提的是，Anduril 只有在實際產品準備就緒時，才向軍方銷售，一來可以節省政府資金之外，也能提供更好的技術。
創業契機：有沒有下個 Palantir 或 SpaceX？
Anduril 是由 Luckey、Trae Stephens、Brian Schimpf 等人在 2017 年成立的。
Stephens 是 Anduril 的另位關鍵人物。他過去有很豐富在國防領域的工作經驗，曾在阿富汗駐華盛頓特區大使館工作過（涉及更多技術層面），隨後加入了 Palantir 將近六年的時間。
在 2014 年，Stephens 想轉戰創投領域，但美國創投領域有國防背景的不多，只有 Peter Thiel 等人創立的 Founders Fund。過去他們曾投資過 Palantir、SpaceX，擁有國防領域經驗的 Stephens 很適合 Founders Fund，最後順利加入了。
Stephens 想尋找下個偉大的國防業務，他希望創投投資的新創，可以打破公部門的既有模式，尤其是軍事部門。即便過去有 Palantir、SpaceX 的案例，雖然他盡力尋找卻找不到一家可以打破現狀的新創。他灰心地說，「事實證明，沒有下一個 Palantir 或 SpaceX。」
這段時間即便 Stephens 沒有尋找到一家既有的國防新創，但對他而言還是有不小的收穫。他遇到想要為 Oculus 募 A 輪的 Luckey，而 Founders Fund 也是 Oculus 第一個機構投資者。
在之後的幾年裡，他們一直都有連絡。直到了 2017 年，兩人在職涯上都有了蠻大的變化，Luckey 被 FB 開除、 Stephens 找不到可以做現代國防的承包商，這也讓他們開始思考建立一家國防新創的可能性。
Luckey 回顧他被 FB 開除這段時間，他說：「我很憤怒，我每天早上起床都握緊拳頭，我要證明給他們看，我是 somebody，我不是曇花一現，他們還沒有看到我的極限。」
對 Luckey 而言，Anduril 不僅僅是一個他可以證明自己的機會。他也想做些更大的夢，這次這個夢不再是服務小眾的 VR 愛好者，而是服務更多的人、創造更大的影響。
「說到現在的理想，它可能更廣泛一些。我正在努力做符合美國利益的事情。我正在努力做符合我們盟友利益的事情。我想做一些實質性和大一點的事情。…我沉迷於一種使命感，努力阻止想要摧毀世界各地民主的獨裁政權的擴張。…我想讓世界變得更好。我想對世界產生重大影響。」 Luckey 說。
Stephens 認為，想要有一家偉大國防業務、又能打破公部門既有模式的新創出現，這件事只能由他們來建立。而 Luckey 也認同這樣的看法，最終一起加入。
美國國防產業現況：少數傳統巨頭把持、抑制創新
要深入談 Anduril 真正創新之處或解決哪些問題，得先把範圍拉到整個產業。
目前美國國防產業有「五大」（Big Five，或稱 Prime）巨頭把持，分別是：洛克希德．馬丁、波音、雷神技術公司、諾斯洛普．格魯曼和通用動力。會演變成 5 家巨頭也和過往美國國防產業出現重大整合有關。從冷戰時期結束後、 1990 年代的美國，原本有 51 家國防主要承包商，在過去的數十年間最終整合為 5 家巨頭。（如下圖）
美國國防產業也面臨了幾個問題：產業內只有少數巨頭把持，在競爭者減少、成本加成合約等情況下，開始抑制創新、製造成本高、人才外流，也不會有削價價格競爭。
國防產業最主要（或是唯一）的客戶是政府單位，通常巨頭們競爭的是政府合約。成本加成合約的設計是讓承包商在整個專案成本中領取固定比例的利潤，盡可能地標下成本更高的案子，從中賺到更高的利潤。降低成本不會是他們想做的事，走原路、不創新對巨頭而言，是個更好的方法。
如同，身為矽谷企業家、投資人 Elad Gil 說：「美國軍隊擁有最好技術的時代可能即將結束，一切照舊不會拯救我們。」
不過，美國國防部依賴這些傳統巨頭有些不得不的理由。過去在二戰和整個冷戰期間，美國的國防預算成為矽谷成長的關鍵，像是開發飛彈、發射衛星等，都使得美方在軍備競賽中取得領先的地位，甚至是創新的技術。
但現在矽谷的科技公司很大程度都和國防科技脫鉤，製造武器依舊是個有爭議的領域。這使得美國國防部不得不依賴傳統承包商，使得國防產業成為高度整合、極少創新的低效率市場，太空產業也是。如今，有 80% 的資金只流向了 5 家傳統國防巨頭。
Luckey 想做到的願景很直覺：加入競爭，幫政府省錢。「我要做到 10：1，」假設 Anduril 從政府合約中賺了 10 億美元，他希望能為納稅人節省 100 億美元，甚至是 500 億美元，而他認為他們將很快達到10億美元的收入。
Anduril 如何突圍：一家偽裝成硬體的軟體公司
Stephens 看見了幾個美國軍方還沒有重視到的問題，其中最重要的是，傳統的國防技術都是硬體優先、缺乏軟體。這正好是 Anduril 可以補足，甚至顛覆國防產業的關鍵。Luckey 不僅擅長硬體，也是一位優秀的軟體開發人員。所有 Anduril 旗下產品的第一個版本都是出自他的手。
會想透過軟體來補足國防硬體的想法，不只是他們擅長之外，也源自他們對未來戰爭的想像。他們認為戰爭會由智慧設備、機械協同工作的軟體來定義（如下圖右）。這也使得 Anduril 的產品與傳統國防巨頭有蠻大的差異。
這必須提到 Anduril 的核心產品：可以做為指揮中心的軟體平台 Lattice。它支援旗下所有硬體產品：邊境塔台、配備感測器、無人機系統 （UAS） 和自主潛艇 （AUV），可以允許單一操作者控制、協調多個無人機、潛艇或是邊境塔台。
「從 DAY 1 開始，我們就一直在研究用於防禦的人工智慧系統，我們實際上已經為國防做了將近七年的人工智慧…我們的系統多是由人工智慧驅動的。」Luckey 說。
雖然說軟體是 Anduril 的強項，但要讓國防部接受，甚至是採購卻很困難。過往傳統國防產業都是專注在硬體，使得國防部的合約採購上都圍繞著買「實體的東西」。
Stephens 提到，「我們發現銷售軟體非常困難，在國防部內部，幾乎有一種道德上的厭惡，不願意為軟體付費。我們的重點是把我們知道國防部真正需要的東西，即軟體系統／自主功能，並用金屬包起來，因為客戶購買金屬比購買軟體要容易得多。」
Lucky 也不避諱地提到，「Anduril 在最初的幾個月，我們雇用的律師和遊說者比工程師還多。」他們希望讓官員相信 Anduril 正在做的事，而成本加成合約是個可以被打破的事。
可以做為指揮中心的軟體平台 Lattice。
小玩家如何成為大玩家：Moneyball、收購
一個小玩家要如何成為國防領域中的大玩家？而且甚至要面對五個大玩家。這背後有兩個主要的策略：
第一個，是 Anduril 策略長 Christian Brose 提出的「Moneyball」。
最早，Moneyball 是用在奧克蘭運動家隊的策略，因為預算有限，他們想出不同傳統找球員的方式（像是球速、防守能力等），透過數據、被低估的指標（像是上壘率等）來評估球員的價值和表現，並用較低的成本來獲得較高的競爭力。
Anduril 也運用與奧克蘭運動家隊同樣的策略。和巨頭相比他們沒有太多餘裕，打造傳統的軍事系統，數量少、成本高、難以生產，非常人工。取而代之的是，Anduril 生產大量更小、成本更低的產品，像是更自主的軍事系統，可以更快速地生產。
這樣的策略也讓 Anduril 在成立後的 22 個月內，達到了 1000 萬美元的收入。這數字有多難達成呢？SpaceX 花了五年時間才達到。
在接下來（2017後）的四年內，Anduril 的收入超過了 1 億美元。2021 年，有傳言稱他們的收入來到 1.5 億美元。
這些收入都來自政府單位的合約，像是在 2019 年與美國國防部簽訂十多份合約；2020 年在海關和邊境管制局和 Anduril 簽訂價值 2.5 億美元的合約，目前Anduril 已經安裝了 176 座邊境塔台，用來監視著美墨邊境等。
雖然小玩家有了不少資金，但還是不足以讓他們成為大玩家，甚至和其他巨頭競爭。這時他們有了新的策略：收購。
第二個，收購其他小型新創，擴張旗下產品線。
目前成立 7 年的 Anduril 從 2021 年至今開始陸續收購了五家新創，包含無人機開發商 Area-I、智慧感測公司 Copious Imaging、自主潛艇新創 Dive Technologies、專注環保火箭燃料和推進劑的新創 Adranos Energetics，以及設計和開發無人戰鬥機新創 Blue Force Technologies。
如同 Stephens 所說，「我們不想只是收購你的公司並關閉它。我們希望採用最好的想法和技術，並用在我們的業務發展策略。」
開發新產品、擴張產品線都是收購其他新創蠻合理的策略，但這也和 Luckey 用不同視角看待國防產業內的競爭有關。
左為移動邊境塔台、中為遠端邊境塔台、右為標準邊境塔台。
結語：關於競爭與開發原則
剛好 Luckey 在 Podcast 節目中，分享他如何看待競爭或建立產品，這也能更了解他如何思考 Anduril。以下節錄幾個重點：
- 從細菌感染的角度看待建構的產品：如果建造的東西與現有的東西相同，那麼被感染就會容易得多。如果能構建一個完全不同的結構，人們就很難複製或攻擊你正在做的事情。
- 更便宜的方案通常不管用： Luckey 提到，「Anduril 有影響力的業務很少建立在做得更好或更便宜的基礎上。」如果你和其他人沒什麼不同，那就意味著無論你想出什麼，其他人都很容易做到或複製。
- 關於 Anduril 的 4 個開發原則：Luckey 分享了幾個他們在建立產品時的優先事項，這也解釋了為什麼要收購多家新創的想法。
第一，它必須是美國國防部關心的事情，且是他們認為是優先事項的事情。如果他們不認為是優先的事項，那麼短期內也不會得到解決。
第二，它必須是國會關心的事情，他們決定哪些專案將獲得資金。
第三，我們必須做得好。「做得好」意味著：我們能重用我們已經擁有的東西嗎？我們能快速行動嗎？這是我們可以在不完全重新定位整個業務的情況下做到的嗎？這些將是最具吸引力的東西。
第四，其他人必須做得不好。Luckey 認為，他想進入現有人員做得不好的領域，有幾個原因：收費太高、工作太慢、系統功能不強。打敗他們是讓他早上感覺最棒的事，擊敗有競爭力的球員，反而沒有這麼多滿足感。
後記：做困難事的好處
最後，來聊聊寫完這篇的感想。雖然說整篇是聚焦在 Luckey 的創業歷程，但還是花了蠻長的篇幅在談 Anduril。
不僅是因為 Anduril 值得關注之外，也是在深入研究後，發現背後的國防歷史脈絡和發展很有趣，之中慢慢看懂了他們為什麼要這麼做、選擇不同於巨頭的策略。
Stephens 說，「有一類事情在道德上是好的，但會讓人感覺很糟。對美國和盟友出售武器就是其中之一。（道德好的是指防禦用途）」這也解釋了為什麼在矽谷建立一家與國防部合作的公司並不受歡迎。
在寫 Luckey 在 Anduril 創業歷程中，一直有個想法：關於做困難事情的好處。他選擇了有點爭議、充滿傳統巨頭的國防賽道，透過以軟體為核心結合硬體，用低成本、更創新的方式打造現代國防武器。這同時也為他們帶來巨大的回報，在短短的五年內做到了 1.5 億美元的收入。
「我們希望成為一家公司，當美國國防部需要某些東西時，我們是他們第一個想到的對象。」未來 Anduril 會否達到 Luckey 的願景，值得關注。
