書摘《從 0 到 1》

圖片來源：誠品線上

自序 | 從 0 到 1

複製別人的模是比創新事物容易。做大家都知道怎麼做的事、提供更多熟悉的東西，這是由 1 到 n。但是，創新是由 0 到 1。創新獨一無二，創新的時機與開出出的結果也是新鮮奇特的。 _{p. 9}

要開創未來，今日的「最佳實務作法」只是死路一條，最好還是選擇從沒嘗試過的新路徑。 _{p. 10}

教導創業困難的地方在於原本就沒有成功方程式，因為每個創新都全新與獨特，沒有任何權威專家能開立明確的創新配方。我在那些成功者身上發現最強而有力的共同模式，就是成功者能在意想不到之處發現價值，他們的成功是因為從基本原則思考商業，而不是用成功方程式來思考。 _{p. 11}

1 | 未來的挑戰

我喜歡問面試者一個問題：「有什麼是你跟其他人有不同看法，但是你覺得很重要的事實？」 _{p. 13}

如果 100 年內社會沒有任何改變，那未來就在 100 年以後；如果 10 年內社會出現巨變，那未來幾乎伸手可及。沒有人能準確預測未來，但我們知道兩件事：未來大不相同，而且必定是從今日演變而來。反主流問題的眾多答案就是以不同的方式看待現在，而好的答案是讓我窺見未來最好的方法。 _{p. 14}

從歷史來看，新刻記從來不會自動產生。我們的祖先活在靜態、零和賽局的社會，掠奪別人財物占為己有就算是成功，絕少開發新的財富，長期下來一般人的生活還是很難擺脫極度的辛苦貧窮。 _{p. 18}

正面來看，新創事業是說服一群人一起規畫建立一個不同的未來。新企業最重要的優勢就在新思惟，新思維甚至比聰明更重要，小規模才有思考的空間。 _{p. 20}

因為新創事業要做的事，就是必須質疑你的構想，從零開始重新思考。 _{p. 21}

2 | 1999 年的教訓

每個人都該知道這種風潮不可能持續；「最成功」的公司擁抱的經營模式某種程度上卻違反基本商業元裡，愈成長公司愈虧錢。 _{p. 29}

相反的原則可能更正確：

1. 大膽冒險比無聊瑣碎好。
2. 壞計畫比沒計畫好。
3. 競爭市場賺不到錢。
4. 銷售和產品一樣重要。 _{p. 35}

相反地，應該要省思自己對商業的認知有多少是受到以往犯錯的影響而造成的錯誤反應。最與眾不同的作法是別和群眾唱反調，但要自己思考。 _{p. 36}

3 | 打造有創意的獨占企業

一家和別人競爭的公司必須以市場價格出售產品，但獨佔企業擁有市場，可以自行訂價。因為沒有競爭，這家公司可以在利潤最大化下決定產量和產品價格。 _{p. 38}

講到「獨占」，我們指的是業務精熟到沒有其他同業能提供信進替代品的公司。 _{p. 39}

如果想要創造、並長久留住價值，不應該建立一個沒有差異化的產品模式。 _{p. 39}

創業家對競爭態勢總是輕描淡寫，但那是新創事業會犯下的最大錯誤。創業家的致命誘惑是把市場描述得很窄，表現出主掌大局的樣子。 _{p. 43}

非獨占者把自己所在的市場定義為很多小市場的「交集」，來誇大自身獨特性。 _{p. 45}

相反地，獨占者為了掩飾獨占地位，把它們的市場描述成幾個大市場的「聯集」。 _{p. 46}

在商業世界，錢經常就是一切，或至少是非常重要。獨占者能考慮賺錢以外的事，非獨占者不能。 _{p. 48}

創意的獨占者可以藉著增加豐富的新產業，提供顧客更多選擇。創意的獨占指不僅對社會有利，還是讓社會變得更美好的強力發動機。 _{p. 49}

人類的進步史就是更好的新獨占事業取代舊獨占事業的歷史。 _{p. 50}

成功的企業長的都不一樣，每家公司靠解決一個獨特的問題而贏得獨占地位；倒閉的企業則都一樣，無法從競爭中逃脫。 _{p. 52}

4 | 競爭的迷思

創意的獨占意味的是新產品讓大眾受益，為創新者帶來長期利潤，競爭意味大家都沒有利潤，產品沒有實質差異，而且必須掙扎求生。 _{p. 53}

競爭是一種意識形態，一種充斥在我們的社會，扭曲我們想法的意識形態。 _{p. 53}

用模仿當作競爭手段有些吳顯，這可以部份解釋為什麼亞斯伯格症這種拙於社交的人在目前的矽谷佔有優勢，這些人對社會線索 (social cues) 沒那麼敏感，比較不可能和身邊的人做一樣的事。 _{p. 59}

有時確實必須奮戰，遇到那種時候，你必須力抗到底並贏得勝利。沒有中庸之道，你要不就不要出拳，要不就猛力進攻，快速結束戰局。 _{p. 63}

5 | 後發優勢

一個偉大的事業應該從未來產生現金流的能力來定義。 _{p. 65}

簡單來說，企業今天的價值事未來能賺到的錢的總和，因此，想要適當估計企業的價值，必須把未來現金流折算為現在的價值，因為今天的錢比未來還有價值。 _{p. 66}

這種貼現現金流 (discounted cash flow) 的比較可以充分彰顯出低成長企業和高成長新創事業的差異。 _{p. 66}

所謂一家有價值的企業，不但必須成長，還必須能夠持續成長，但是，許多創業家僅專注在短期成長。 _{p. 68}

如果重視短期成長勝過一切，你會錯過最重要的問題：這個事業 10 年後還在嗎？光是數字無法提供答案，你必須仔細思考企業的本質特性。 _{p. 69}

根據經驗法則，重點的專利技術要比最接近的替代品好 10 倍以上才能取得真正的獨占優勢。 _{p. 70}

要比別人進步 10 倍以上，最簡單的方法是發明全新的產品。 _{p. 71}

網路外部性的力量十分強大，但除非你的產品在網路群組還是小規模時對出其用戶已經具有價值，否則無法取得網路外部性。 _{p. 72}

每個新創事業一開始都很小，而每個獨占事業都可以在它的市場呼風喚雨。所以，每個新創事業都該由非常小的市場開始，要錯，也是錯在起步的規模太小。 _{p. 77}

新創事業最完美的目標市場是針對一小群特定人士，它們群聚在一起，而且幾乎沒有人服務他們。鎖定大市場並不是一個好選擇，已經有競爭對手在服務的大市場尤其糟糕。 _{p. 77}

最成功的企業會先占據一個特定的利基市場，然後擴展到相近的市場。 _{p. 80}

當你擬訂計畫擴展至相近的市場時，不要搞破壞，盡量避免競爭。 _{p. 82}

在特定市場做出最後一個重大發展，並享受數年或甚至數十年的獨占利潤。實行的方法是主導小型利基市場，從那裡開始壯大規模，邁向你野心勃勃的長期願景。 _{p. 83}

6 | 成功不是樂透彩

勝利是留給凡事都準備好的人，但一般人都以為只是運氣好。 _{p. 87}

對未來抱持確定看法的人有著堅定信念。這些人不會追求稱號「多元均衡發展」的多面向普通發展，他們會決定一件最該做的事，盡力而為。 _{p. 89}

不確定的樂觀主義者不會耗費數年的時間打造新產品，而是會重整既有的發明。 _{p. 96}

即使在工程取向的矽谷，現在的熱門詞彙也是高談在快速變遷的環境下建立能「適應」和「演化」的「精實新創事業」(lean startup)。想創業的人被告知事先不會知道任何事：我們應該傾聽顧客表達的需求，做出「最基本的可用產品」(minimum viable product)，然後在反覆修正，最後邁向成功。 _{p. 110}

看到這時，我其實心中是有疑惑的，這跟我認知的 lean startup 有點不太一樣，不過下一句就是我的想法。

但精實是一種方法，不是一個目標。 _{p. 111}

欠缺大膽規劃的修正版本沒有辦法幫你從 0 跨到 1。對不確定的樂觀主義者來說，公司是最奇怪的地方：為什麼你認為你的事業沒有計畫還會成功？ _{p. 111}

事實上，每個最好的創業家都是第一位也是最重要的設計師。 _{p. 111}

當大公司要併購成功的新創事業時，出價不是太高或太低：創業者只有對公司沒有更明確的願景時才會出售，這時買家可能出價太高；有明確想法和全盤計畫的創業者不會出現，這代表買價出價不夠高。 _{p. 112}

在大家認為未來是隨機波動的世界裡，有確定計畫的公司永遠會被低估。 _{p. 113}

7 | 跟著錢走

絕不能低估倍數形成長。 _{p. 115}

獨占企業創造的價值遠比數百萬家不具特色的競爭對手加總起來還多。 _{p. 116}

多數企業不需要和創投基金打交道，但是所有的人都應該清楚知道創投盡力理解的事：我們不是活在正常世界，而是活在冪次法則之下。 _{p. 117}

成功基金的最佳投資應該等於或甚至超過基金其他投資的總和。 _{p. 120}

創投必須找到能成功從 0 到 1 的少數幾家公司，然後給予全力支持。 _{p. 121}

「做什麼不重要，做得好就行」，這錯得一蹋糊塗。其實，你要做甚麼很重要，你該全神貫注在擅長的事情上，在此之前，你要想清楚你擅長的事在未來是否有前景。 _{p. 126}

如果你真得自己開公司，一定要記得冪次法則，好好的經營。最重要的事只有一件：一個市場會比其他市場更有利。 _{p. 127}

8 | 偉大的企業都有秘密

想到要做一隻行事正確得孤鳥，對沒有其他人相信的事貢獻生命已經很難了，孤獨又出錯更叫人無法忍受。 _{p. 135}

在經濟學界，不相信秘密導致的結果就是對效率市場深具信心。 _{p. 138}

相信秘密，才能看到隱藏的機會。 p. 140

很少人覺得僅僅把想去某個地方的乘客和願意載客的司機連結起來，就能建立一個價值 10 億美元的事業。我們已經有政府核准的計程車和豪華禮車，只有相信秘密存在且願意尋找秘密，你才能跳脫傳統，清楚看見眼前隱藏的機會。 _{p. 142}

最適合找尋秘密的地方就是沒有人注意的地方。 _{p. 144}

9 | 基礎決定命運

因為我經常強調這點，所以很多朋友戲稱這是「提爾法則」：基礎不穩的新創公司沒得救。 _{p. 149}

早期做了一個差勁的決定就很難在日後彌補，像是你選錯創業夥伴或是雇用不對的人。 _{p. 150}

在一開始創業的時候，最先也是最重要的決定就是找搭擋。選擇共同創辦人就跟結婚一樣，創辦人鬧內鬨就跟離婚一樣難堪。 _{p. 150}

如果你不想瘦到董事會約束，就把董事會的規模膨脹得很大。如果要有一個有成效得董事會，規模必須很小。 _{p. 156}

這是為什麼聘請顧問行不通，兼職員工也不行，連遠距上班都該避免的原因，因為他們不是全職員工，沒有每天跟你在同一個地方工作，可能會因此發生利益衝突。要決定是否要找人進入董事會，你只有兩種選擇。美國 20 世紀小說家肯恩．凱西 (Ken Kesey) 說得對：不上車共患難，就下車走人。 _{p. 157}

高額的現金報酬是讓員工取走公司已有的價值，而非讓員工投資他們的時間，為未來創造新價值。 _{p. 159}

任何比較喜歡以公司股票當薪資，而不是得到現金的人，都透露出他比較重視長期發展，願意付出努力來提升公的未來價值。 _{p. 161}

只要還在創造新的東西，創業就還沒結束，一旦不再創造新的東西，創業就結束了。 _{p. 162}

10 | 組織的幫派文化

「公司文化」無法脫離公司而單獨存在：沒有公司擁有文化，公司就是文化。新創公司是背負使命的一個團體，文化的好壞取決於內涵。 _{p. 164}

因為時間是最有價值的資產，不該拿來和沒有相同願景的人共事。 _{p. 165}

招募工作室每一家公司的核心能力，永遠不該外包。 _{p. 166}

相對於那些明顯的外在條件，更重要的是你要回答下面的問題：為什麼第 20 名員工要加入你的公司？ _{p. 166}

唯一的好答案必須針對你的公司量身打造，... (略)... 但一般來說，好答案有兩種，一種跟你的使命有關，一種跟你的團隊有關。如果你可以解釋你的使命為什麼如此吸引人，就可以吸引到你需要的員工：不只是說這個使命為什麼如此重要，還是說明為什麼要做別人做不到的大事。 _{p. 167}

從外面看，你公司的每個人ㄉ該有同樣與眾不同的氣質。 _{p. 168}

在公司外，大家有一致的氣質；在公司內，每個人都因負擔獨特的工作而非常不同。 _{p. 170}

內部和諧是新創公司的存活要件。我們常以為失敗的新創公司是在競爭激烈的生態環境中敗給噬血的對手，但每家公司也都有自己的生態系統，派系惡鬥會讓公司無力應付外在威脅。 _{p. 171}

11 | 顧客不會自動上門

顧客不會因為你創造的產品自動上門，你必須設法去找到顧客，而這件事看來簡單，做起來卻不容易。 _{p. 176}

如果發明新東西卻沒找到有效的銷售方法，不管產品多棒，生意都不會好。 _{p. 180}

新客戶可能願意成為最大客戶，但是他們不放心簽下比你過去銷售金額還大很多的交易。一旦你有一群使用你的產品的參考客戶群，你就可以展開有條不紊的長期工作，追求更大規模的交易。 _{p. 183}

打廣告對新創事業也有用，但必須是客戶取得成本和客戶終身價值在其他銷售方式比較浪費的時候。 _{p. 187}

每次只要有人和朋友分享或付款，他們很自然會邀請更多人加入。這個銷售方法又快又便宜。如果每個新的使用者都帶來更多使用者，就可以引發倍數成長的連鎖反應。 _{p. 189}

拙劣的銷售方式比差勁的產品更常成為失敗的原因。如果有一個可行的銷售管道，就會是一個很好的事業。如果你有多種銷售管道卻沒有一個有效，那就等著結束營業。 _{p. 191}

向媒體推銷你的公司是銷售的必要環節。天生就不信任媒體的科技宅男最常犯下的錯誤就是忽視媒體。你不能期待在沒有銷售策略的情況下，大家會因為產品很好就掏錢購買，同樣地，你也不該假設在沒有公關策略的情況下，別人會欣賞你的公司。 _{p. 191}

每個值得聘用的員工都會先了解公司，不管他在網路上有沒有找到公司的資料，都會是公司成敗的重要關鍵。 _{p. 192}

12 | 人類與電腦的新關係

電腦應該和人類互補，並不會取代人類。未來數十年最有價值的產業還是會由創業家建立，電腦發展的目標是增強人類的能力，而不是淘汰人類。 _{p. 195}

雖然這幾年生成式 AI 讓很多人擔心，但我到沒有很擔心，只是覺得，沒錯，生成式 AI 是很偉大的成就，但卻沒有真正解決其他更重要的問題，像是缺勞力的問題...

先進的軟體讓上述的情況成為可能，但分析師、檢察官、科學家和金融專家更是重要，沒有他們積極餐噢，這些軟體一點用處也沒有。 _{p. 202}

LinkedIn 在 2003 年創立時，沒有對企業人資進行調查，找出需要解決的痛苦點，也沒打算寫一個可以取代人資的軟體。 _{p. 203}

但「大數據」通常都是沉默的資料。電腦可以找出人類沒有注意到的規律，但不知道怎麼比較不同資料來源整理出來的規律，或是用這些資料解釋複雜的人類行為。可以找出見解的只有真人分析師。 _{p. 205}

13 | 潔淨科技與特斯拉

1. 工程問題：你創造的是一個突破的科技，還是一種微幅改善的方法？
2. 時機問題：現在是開始這個事業的正確時機嗎？
3. 獨占問題：你一開始就先在小型市場搶得高市占率嗎？
4. 人員問題：你有合適的團隊嗎？
5. 銷售問題：你除了有開發產品的能力，還有銷售計劃嗎？
6. 持久問題：你的市場定位可以堅持 10 年、20 年嗎？
7. 秘密問題：你是否已經找到別人沒看到的獨特商機？

優秀的事業計劃都必須研究這七個問題。 _{p. 212}

潔淨科技業者連好上 2 倍的技術都不常見，更不用說 10 倍了，他們提供的產品有時甚至不如想取代的產品。 _{p. 213}

能源問題其實是工程問題，你已你可能會以為潔淨科技公司會是電腦宅男在經營。但你錯了，那些失敗的公司都不是由科技團隊主導。他們的銷售主管擅長募資和爭取政府補助，可是對打造顧客想買的產品卻不太在行。 _{p. 220}

最近台灣再生能源的新聞也很多，但實際上情況如何，我也不清楚。不過，經營一家公司需要很多不同的職能，工程人通常只具備部分，需要互補的人一起能撐起一家公司，這時工程人大多選擇幕後而不是幕前。

我們團隊的心得是，「絕不投資在穿西裝的科技業執行長上」。 _{p. 221}

潔淨科技業者全力博取政府和投資人青睞，卻常常忘記顧客的存在。 _{p. 221}

每個創業家都該計畫在特定市場做後發者。一開始就要先問自己：10 年貨 20 年後世界會變成什麼樣子，我的公司要如何適應？ _{p. 223}

最適合投入努力的常常是沒人想解決的問題。 _{p. 227}

潔淨科技讓大家得以樂觀看待能源的未來，但當不確定的樂觀投資人壓注在由綠能基金資助、欠缺詳細商業計畫的捷徑科技公司，結果就是出現泡沫。 _{p. 233}

希望台灣相關產業也別變成泡沫啊。很多事，當時間拉長，就可能出現不同的看法，這本書中文版初版是 2014 年，這節中提到特斯拉的成功，現在正好是 10 年後，特斯拉在全球面臨的挑戰也是很大，甚至可以懷疑特斯拉還有 10 倍的技術優勢嗎？

14 | 創業家無可取代的特質

相較於隨時可以替換的經理人，由獨特出色的人來領導可以讓公司變得更好，不過也讓公司承受更大的風險。 _{p. 239}

特立獨行的創業者可以有權威的決策，激發員工忠誠度，並為未來數十年預做規劃。 _{p. 258}

最重要的是，不要高估自己的力量。創業者之所以重要，並非因為只有他們的工作才有價值，而是因為優秀創業者可以激發其下員工繳出最佳表現。 _{p. 259}

創業家最大的危險是堅信自己的傳奇而變成失心瘋。但企業如果沒有任何傳奇，認為沒有偶像崇拜就是智慧的象徵，也同樣有危險。 _{p. 259}

結語 | 打造更美好的未來

今天的任務是找到獨一無案的方法創造新事物，不只讓未來變得不一樣，而且要更好，所以我們要從 0 到 1。最重要的第一步是自己獨立思考。唯有重新看待世界，像古人首次見到它那樣覺得新鮮古怪，我們才能重新創造，並將更好的未來留給後世。 _{p. 266}

這本書曾看到一半被放回書櫃，倒不是內容不好，主要是已經在一家 0 到 1 的公司裡了，但現在回頭想想，是應該看完它的，特別是後半段，增加了很多可以思考的點。七個問題，應該會是自己以後常常問自己的問題吧！