【人資焦點 對話錄】一個關於『教練式領導』主管培訓規劃的討論

場景設定：小林是公司人資部訓練科科長，負責推動一項針對基層主管的教練式領導培訓計畫。由於客服部績效持續下滑，員工工作積極性不足，客服部經理老王與小林進行了一次深入討論。這次公司特別聘請了企業教練顧問陳顧問，協助老王理解和執行教練式領導培訓。然而，老王對此計畫抱持懷疑態度，認為這種新的管理方式可能無法應對他們客服部這樣的高壓和緊張環境。看來陳顧問必須提出有效論證才能打動老王，讓他理解這種方法的長期價值。

小林（人資部訓練科科長）：

老王，我們今天要討論的重點是教練式領導。我們注意到最近客服部的績效持續在下滑，員工的士氣也似乎不如從前。這讓我們思考，可能需要從管理模式上進行一些調整。特別是針對小組長們的領導方式，或許教練式領導可以幫助提升整體的工作效能和員工的積極性。你對這個方案有什麼看法？

老王（客服部經理）：

小林，我並不是不想改變，但坦白說，這種教練式領導對我們這麼繁忙的客服部真的有用嗎？我們每天要處理上百個投訴和問題，員工壓力很大，有時候他們甚至沒時間多思考，很多時候只能馬上解決問題。教練式領導聽起來像是要花很多時間來討論問題，這可能會拖慢我們的效率。你們有沒有考慮過我們的這種特殊需求？

小林：

老王，我完全明白你的擔憂，特別是在你們這麼高壓的環境下，時間就是金錢。但正因為你們的環境這麼高壓，才更需要一個能激發員工主動性和自主解決問題的管理方式，而不是每次都依賴主管來解決所有問題。這就是為什麼我們這次特別聘請了陳顧問，他在教練式領導方面有非常豐富的經驗，可以幫助我們找到適合你們部門的方案。

陳顧問，你覺得教練式領導如何能在老王這樣的高壓環境中發揮作用呢？

陳顧問（企業教練）：

老王，我完全理解你的顧慮。很多主管在第一次接觸教練式領導時，都會有相似的疑問，覺得這種方式看起來更「耗時」，尤其是在需要快速解決問題的部門。但實際上，教練式領導的真正價值是能夠從長期上減少你作為主管每天面對的小事，把這些事交回到員工手中，讓他們學會自己處理問題，而不是每次都來找你。

讓我先簡單分享一個我之前在另一家公司遇到的案例。他們的情況與你的客服部很相似，當時他們面臨的也是一個高度依賴主管的團隊。員工一遇到問題，不是自己嘗試解決，而是馬上找主管。主管們很快被各種小問題淹沒，沒有時間處理更重要的戰略性任務。後來，我們引入了教練式領導，教會這些主管如何通過提問，讓員工自己找到解決方案。結果短短幾個月內，團隊不僅提升了績效，主管們的壓力也大大減輕，因為員工變得更加自主和負責。

老王：

這聽起來不錯，但這也只是「聽起來」而已。你說的這些例子跟我們的情況真的完全一樣嗎？客服部每天的情況很特殊，我們要面對的是上百個投訴和焦急的客戶，員工沒有時間去「反思」或「提問」，他們需要的是馬上做出反應。教練式領導這種理論化的模式，真的能適應我們這種實際的工作需求嗎？我擔心的是，這種方法只適合某些特定的環境，可能並不適用於我們這種強調快速反應的部門。

陳顧問：

我完全理解你的擔憂，老王，這也是很多企業在初期對教練式領導持懷疑態度的原因。特別是在高壓環境中，大家總覺得「快速解決」問題是最優先的事。但我要強調的是，教練式領導的真正目的不是要減慢解決問題的速度，而是要讓員工更快、更高效地找到解決方案，最終減少你們的負擔。

舉個例子，假設有一個員工遇到一個難纏的客戶，他直接來問你該怎麼做。傳統的做法是你告訴他具體應該怎麼處理，這樣當下問題解決了，但下一次遇到類似情況，他還是會再來找你。而教練式領導則不同，你會反問他：「你認為這個客戶最關心的是什麼？你可以從哪幾個方向來滿足他的需求？」這樣的提問能促使員工自己動腦思考，而不是直接依賴你的答案。剛開始可能看似花了些時間，但這個員工在下一次遇到類似問題時，就會有更清晰的解決思路，逐步減少對你的依賴。

更重要的是，這種方式能夠大幅提升員工的責任感和自主性。當員工自己找出解決方案時，他們會對最終的結果更加負責，因為這是他們自己得出的結論。這會讓他們的表現更加穩定，長遠來看，你們的效率其實會提升，而不是減少。

老王：

你這麼說倒是讓我開始有些理解了，不過說實話，光靠這種「提問」真的能讓員工主動去思考嗎？我們的員工很多時候會覺得被問題壓得喘不過氣，他們或許會覺得「又不是我該負的責任，為什麼要我來想這麼多？」而不是主動去承擔責任。你有什麼具體的方法或例子能說服我，讓我相信這些提問真的能夠轉變他們的態度？

陳顧問：

這是個很好的問題，老王，很多人也有相似的懷疑：為什麼提問能讓員工真正轉變呢？其實，提問的力量在於，它不是單純的「發問」，而是幫助員工去發掘他們本身的能力。我要提到教練式領導中的一個核心觀念——責任感。

在傳統的管理模式中，員工往往會把責任推給主管，覺得自己只是執行者，出錯也不會負全責。但當你通過提問引導他們時，他們開始感覺到自己對結果負有責任，這種責任感是提問啟發出來的。當他們參與解決方案的過程，他們會覺得這個結果不僅僅是公司的目標，也是他們自己的目標，這樣他們的態度自然會發生改變。

比如說，我曾經在一家金融公司遇到過一位員工，他總覺得自己的工作枯燥且無關緊要。每當他遇到問題，他會覺得「這不是我的工作內容，為什麼要我處理？」但當我們開始引導他思考：「你覺得這個問題如何影響到你的團隊？如果你來負責這部分，你會怎麼做？」他的態度逐漸發生了變化。他開始覺得，自己的工作其實對團隊整體的運作是有影響的，並且開始從「這不是我的事」轉變為「這是我可以掌控的事」。這樣的轉變不是靠強制命令，而是通過提問，讓他意識到他在團隊中的責任和價值。當員工感受到自己對結果的掌控感和責任感時，他們的工作態度會隨之變得更加積極。

責任感不是一夜之間就會產生的，它需要通過教練式的對話和引導不斷強化。而這也是為什麼我們會在培訓中大量運用GROW模型來輔助主管進行提問，這個框架能確保對話既有效率，又能持續推動員工的自我覺察。

老王（客服部經理）：

你剛才說的責任感這個部分聽起來有些道理，特別是我也發現，我的團隊裡確實有些人對工作態度有點冷漠。可話說回來，光是責任感就能解決問題嗎？像我們這樣面對客戶投訴的部門，員工有時候壓力非常大，責任感有了，可壓力還是會讓他們在面對問題時選擇逃避，這種情況下，該怎麼辦？

陳顧問（企業教練）：

老王，你的這個問題正是教練式領導的另一個核心要素，那就是自我覺察。責任感解決的是員工「為什麼」要去做的問題，而自我覺察則解決「如何」去做、以及「該在哪些地方改進」的問題。

當員工在高壓情境下，壓力和情緒會影響他們的判斷和反應。如果他們無法覺察到自己的情緒狀態和反應模式，他們的壓力可能會被放大，最終導致逃避或者情緒失控。但當你運用提問的技巧，引導他們反思自己的感受和行動時，他們會逐漸意識到自己在面對問題時的反應模式。這種覺察能夠讓他們學會控制情緒，並找到更合適的解決方式。

比如，你可以問：「在面對這個棘手客戶時，你的第一反應是什麼？你覺得這樣的反應對解決問題有幫助嗎？」這樣的提問能讓他們冷靜下來，回顧自己的行動過程，從而找到更好的應對方法。當員工開始進行自我反思時，他們的應對能力和情緒管理能力就會慢慢提升。

小林（訓練科科長）：

沒錯，老王，這也是我們這次培訓計畫的核心之一。我們不僅希望提升主管們的提問能力，還會專門安排一整天來練習如何幫助員工進行自我覺察。這一部分的練習對你們客服部尤其重要，因為你們每天面對的是高度情緒化的客戶，員工情緒管理的能力至關重要。

老王：

我開始有點理解了，但這還是聽起來有點「理論化」。我相信責任感和自我覺察的確重要，但實際操作中，這些提問的技巧真的能在高壓環境中快速運用嗎？我們的員工真的有時間進行這麼多反思嗎？我不想看到的是培訓結束後，大家回到現實工作中，根本沒有時間使用這些技巧。

陳顧問：

這是一個非常實際的問題，老王，我非常理解你對時間的擔憂。在高壓環境中，的確不可能每次都進行長時間的對話和反思。但我們設計的提問並不是要求每次都花很長的時間，反而是要通過簡單、有力的問題快速引導員工進入思考狀態。這就是GROW模型的強大之處——它幫助主管結構化提問，讓每次對話都有明確的目標和方向，不至於讓對話變得冗長和無效。

什麼是GROW模型，這是一個經典的教練技術模型，這四個字母分別代表：

1. G - Goal（目標）：

指的是每次對話的第一步，就是要設定明確的目標。主管應該要幫助員工明確他們想要達成的具體目標，這不僅可以是工作上的，也可以是發展目標。比如，在處理客戶投訴時，目標可以是提升客戶滿意度。

2. R - Reality（現狀）：

接下來是R，我們會讓員工描述當前的現狀，具體說明問題的背景和細節。這一步能幫助他們看清問題的根源，而不是只看到表面現象。這時主管可以問員工：「你現在遇到的挑戰是什麼？為什麼會發生這個情況？」

3. O - Options（選項）：

第一步是O，我們會引導員工提出不同的解決方案。這裡的重點是讓他們自己想出各種可能的選擇，而不是直接告訴他們應該怎麼做。這樣能促進他們的創造力和解決問題的能力。

4. W - Will（意願）：

最後一步是W，我們要確保員工對他們選擇的方案有強烈的行動意願。主管可以通過問：「你打算如何實施這個方案？什麼時候開始？」來確認他們是否真正準備好採取行動。

比如，在面對緊急問題時，主管就可以運用GROW模型的幾個關鍵提問來引導員工快速找到答案。例如可以直接從「目標」開始問：「這個問題你想要達到什麼樣的結果？」接著問「現狀」：目前你面臨的最大障礙是什麼？然後再問：「你覺得有什麼選擇可以解決這個問題？」這樣的提問既簡短又精準，能夠幫助員工快速進行反思，找到合適的解決方案。

老王：

這樣的提問模式真的能在緊急情況下也適用？例如，我們遇到了一個超級不講理的客戶，情緒非常激動，我們的員工也因此感到無助和焦慮。在這種高壓狀況下，真的有可能還來得及進行提問和引導嗎？我擔心的是，這些問題在實際情況下太理想化了。

陳顧問：

這是一個關鍵問題。實際上，在這樣的緊急情況下，教練式提問並不是要求馬上進行長篇大論的對話，而是要迅速抓住關鍵點，幫助員工進行當下的思考。比如說，當員工在面對情緒失控的客戶時，你可以簡單地問：「你覺得現在最需要優先處理的是什麼？」這樣的一個問題就能引導他們從焦慮中抽離出來，快速聚焦於核心問題，而不是陷入情緒的混亂。

而且，我們在培訓中也會教主管們如何在高壓情境下保持冷靜，通過提問讓員工重拾控制感。這並不是要求每次都要有很長的對話，而是要讓提問成為日常管理中的一部分。經過培訓後，這些提問技巧會逐漸融入員工和主管的工作習慣中，讓他們能夠在高壓環境下更有效地應對挑戰。

小林：

老王，這也正是為什麼我們設計了後續的輔導和支持。當主管們在培訓中掌握了這些技巧後，實際應用時可能會遇到一些困難，所以我們計劃在培訓後安排專業的教練輔導員，每週與主管進行跟進，幫助他們反思在工作中遇到的問題，並進一步鞏固他們的技巧。

老王：

這樣聽起來，後續的跟進是非常關鍵的一步。畢竟，我們不希望這只是一次性的培訓，而是要讓它真正長期落地。還有一個問題是，這次培訓的重點都在主管身上，但我們的員工怎麼樣才能適應這種新方式？如果主管們改變了方式，但員工無法適應，會不會反而適得其反？

陳顧問：

這也是我們非常關注的一個問題。事實上，教練式領導並不是只改變主管的管理方式，最終目標是要影響整個團隊的文化。我們會在培訓過程中，讓主管學會如何逐步引導員工適應這種新的管理方式。開始時，員工可能會不太習慣提問的方式，因為他們過去可能習慣了被指示，但隨著時間推進，當他們發現自己在這些對話中獲得了更多的自主權和決策權，他們會逐漸接受並適應這種新的模式。

同時，我們也會教導主管如何適時給予正向反饋，幫助員工在適應新方式的過程中感受到自己的成長。這樣可以讓他們更有信心，並逐漸建立起自己的責任感和自我覺察能力。

老王：

這樣說來，我們不僅需要改變主管的領導方式，還需要逐步影響整個團隊的文化轉型，這確實是一個長期的工作。我開始理解這個過程了，讓員工逐漸適應提問的方式，並且感受到他們在其中的主動性和決策權，這樣他們的積極性才會提升。但我還是有點擔心，這種改變需要多久才能見效？如果我們投入了時間和資源，卻看不到顯著的結果，那該怎麼辦？

陳顧問（企業教練）：

老王，我理解你擔心時間問題，特別是在你們這麼忙碌的部門裡，大家都想看到快速的成效。然而，教練式領導是一種長期的策略，它的效果不會馬上體現，但卻能帶來穩定且持久的成果。根據我的經驗，大約三到六個月，你就能開始看到一些積極的改變，尤其是員工的責任感和自主性逐漸增強，而主管的壓力也會相應減少。

當然，在這個過程中，我們會不斷跟進，確保每位主管都能夠順利應用所學，並且我們也會根據具體情況進行調整。最重要的是，這不是一個「一刀切」的模式，我們會根據你們客服部的具體需求，靈活應對，不會要求你們一夜之間改變所有管理方式。

小林（訓練科科長）：

老王，我們完全理解你的顧慮，這也是為什麼我們的培訓計畫包括持續的輔導和反饋機制。除了每週的教練輔導，我們還會定期進行回顧和調整。比如，每個月我們會有一次集體討論，主管們可以分享他們的經驗、挑戰和成功案例，這樣可以確保大家在實踐中不斷學習和改進。我們希望這次培訓不僅僅是一次短期的改變，而是一個長期的提升過程。

老王：

聽起來這種持續的跟進和支持是關鍵，我不希望我們的主管學了之後就丟在一旁，最後不了了之。這樣的跟進能夠讓他們在遇到困難時隨時得到幫助，這一點讓我覺得有保障了。不過，你能不能再多給我一些具體的例子，特別是在高壓環境下，教練式領導如何實際應用？這樣我能更具體地了解，我們的團隊到底會怎麼變。

陳顧問：

當然，讓我再跟你分享一個具體的案例，這個案例和你們客服部的情況非常相似。這家公司是一家國際的電信客服中心，他們每天處理大量的客戶投訴，時間壓力和情緒壓力都非常大。起初，他們的管理方式跟你們一樣，都是傳統的命令式管理，主管們直接指示員工該做什麼，員工的創造力和主動性完全被壓抑了。

我們進行了教練式領導的培訓後，首先改變的是主管們的提問方式。他們開始更多地問員工「你覺得現在最有效的解決方法是什麼？」而不是直接告訴他們該做什麼。這些提問看似簡單，但讓員工感覺到自己在解決問題中有更多的參與感和控制感。隨著時間的推移，員工不再只是等著主管下指示，而是開始主動思考如何解決問題。

大約三個月後，這個公司開始看到明顯的變化。客戶滿意度提升了，因為員工能夠更靈活地處理問題，而不是一成不變地按照流程。更重要的是，員工的工作態度有了顯著的改善，他們不再感覺自己只是執行者，而是解決問題的核心成員。主管們的壓力也減輕了，因為他們不再需要每天「滅火」，而是能夠把精力投入到更戰略性的工作中。

老王：

這個例子確實讓我覺得教練式領導可能真的能在我們這樣的環境中發揮作用。尤其是看到長期的變化，這樣不僅能提升績效，還能減少我們主管的工作壓力。不過，你剛才提到要依賴主管的提問技巧，這是我們目前比較欠缺的部分。我擔心有些主管不太會提問，他們已經習慣於直接給答案了，怎麼確保他們能夠學會這些技巧，並且真正運用到實際工作中呢？

陳顧問：

這也是我們培訓設計的重點之一。提問技巧確實是很多主管在轉型為教練式領導時面臨的最大挑戰之一。為了幫助他們快速掌握，我們不僅會教授具體的提問方法，還會通過大量的角色扮演和實際演練來強化他們的能力。

在培訓過程中，我們會設置許多真實場景，讓主管們模擬與員工的對話，這樣他們可以在實際操作中練習提問，並且及時得到反饋和建議。這些實戰演練能夠幫助他們在真實情況下更自信地使用提問技巧，而不僅僅是停留在理論層面。

另外，我們還會使用GROW模型來引導這些對話，這個框架能幫助主管們有條理地進行提問，不至於在對話中感到迷茫。透過GROW模型的結構化引導，他們可以輕鬆進行對話，而不用擔心「不知該問什麼」。

小林：

是的，老王，我們也會進行非常有針對性的後續跟進，確保這些提問技巧能夠持續運用。每次的輔導會議中，我們都會讓主管們回顧他們的提問方式，並且通過真實的案例討論他們遇到的挑戰，這樣可以幫助他們不斷進步。這不僅是一次培訓，而是一個持續的提升過程。

老王：

這樣聽來，通過角色扮演和實戰練習，主管們應該可以逐漸掌握這些技巧。再加上你們說的後續跟進和輔導，我開始覺得這個培訓計畫確實有潛力。我想，我們可以開始準備挑選幾位主管參與試點，看看他們能不能適應這樣的轉變。

小林：

太好了，老王！我們會和你一起挑選適合的主管來參加這次培訓。我相信，只要這個試點成功，你們客服部的整體績效一定會有顯著提升，而且團隊的工作氛圍也會變得更加積極和自主。

陳顧問：

是的，這是我們的目標。透過這次的培訓，我們希望能夠讓你們的主管們學會如何運用教練式領導來引導員工，最終讓團隊達到自我管理的狀態。這不僅能提升效率，也能讓你們的主管有更多的精力投入到更具策略性的工作上。我期待看到你們的進步。

老王：

我現在開始對這個培訓計畫感到期待了。希望這次的轉型能夠真正為我們帶來改變，也讓我們的團隊能夠在面對壓力時更加從容應對。因為我覺得這次的計畫可能真的能讓我們的主管和團隊從根本上有所改變。

提問技巧和GROW模型讓我看到不只是簡單的對話，而是能夠讓員工承擔起更多的責任，並且提高他們的問題解決能力。這對我們來說，真的可能是一個突破口。

但是我還想請問，陳顧問，除了你之前提到的案例，你還有沒有其他高壓環境中成功轉型的實例？我想聽更多具體的應用情境，這樣我能更好地理解它如何在實際工作中發揮作用。

陳顧問（企業教練）：

當然，我可以再跟你分享一個我之前在一家快消品公司合作的案例。這家公司每天面臨的是極高的庫存壓力和客戶需求波動，員工和主管們每天都在應對變化莫測的市場需求，壓力非常大。他們最初的管理模式也是高度依賴主管來做決策，員工們基本上只是在執行指令，缺乏自主性。

我們引入教練式領導後，讓主管們開始使用GROW模型進行對話。他們在每天的例行會議中，不再是告訴員工該做什麼，而是通過提問引導他們找到解決方案。這樣一來，員工在遇到突發狀況時，逐漸學會自己分析現狀，提出選擇，並且對結果負責。這個過程讓整個團隊的應變能力得到了顯著提升。

更具體地說，有一次他們面對一個突然的庫存短缺問題，過去這種情況下，主管會直接介入並告訴員工如何調配資源。但在運用了教練式領導後，主管開始通過提問：「你認為現在最有效的調配方式是什麼？還有什麼其他選擇？」結果，員工自己找出了多種解決方案，最終有效應對了突發情況。這個案例讓我們看到，當員工被賦予決策權和責任感時，他們能夠在壓力下做出更好的決策。

老王：

這樣的實例讓我覺得這種方式的確可行，特別是在我們這種高壓的部門，讓員工學會在壓力中自己做決定，能真正減少我們主管的負擔。這次的培訓計畫，不僅是對主管們的挑戰，也是對員工的激勵。我開始相信，這樣的方式真的能夠讓我們的工作流程變得更有效率，並且在長期內提升整體績效。

小林（訓練科科長）：

老王，我很高興看到你對這次培訓計畫的期待。我們會和你一起密切關注這個轉變過程，確保每一步都能達到預期效果。陳顧問的經驗告訴我們，只要持之以恆，這樣的管理轉型一定能夠在你的團隊中帶來實質性的變化。

陳顧問：

是的，這是一個長期的過程，但只要我們堅持，教練式領導會為你們的團隊帶來深遠的影響。我們不僅僅是在教會主管們如何提問，而是讓他們學會如何培養一個更具自主性、責任感和創造力的團隊。這樣的團隊不僅能在面對壓力時保持高效，還能不斷適應變化，並且在未來的挑戰中更加從容。

老王：

好吧，我覺得我已經準備好了。我們應該開始這個試點計畫，看看它能為我們帶來什麼樣的改變。我期待看到我的團隊逐漸變得更自主，也希望我們的主管能學會如何通過提問來引導員工。我相信這次的轉變對我們整個客服部都是一個全新的開始。

小林：

太棒了，老王！我們會馬上開始進行試點主管的選拔，並且準備培訓的具體安排。我也期待看到這次教練式領導為你們團隊帶來的積極改變。

這次對話從老王對教練式領導的懷疑開始，通過陳顧問的多層次解說和實例分享，逐步打開了老王的心結。陳顧問詳細解釋了責任感和自我覺察如何通過提問來培養，並且透過GROW模型這個結構化的工具，幫助主管們進行高效且有目的的對話。老王逐漸被說服，認為這種方式不僅能提升團隊的自主性和責任感，還能在高壓的環境下提升整體績效。最終，老王決定接受這次教練式領導的培訓計畫，並且期待在試點中看到實際的成果。這場對話展現了從懷疑到接受的轉變過程，並強調了教練式領導在現代企業中的長期價值。

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