I. 前言：台灣金融版圖的重塑
台新金控與新光金控的合併案，被譽為「新新併」，不僅是台灣金融界的一大盛事，更標誌著台灣金融產業進入一個新的整合階段。
此案是台灣金融史上首宗大規模金控合意併購案 ，與過去富邦金控以非合意方式併購日盛金控等案例不同 ，其交易價值超過2500億元，堪稱國內史上最大規模的併購之一 。
這場合併的成功，對未來台灣金融業的發展具有里程碑式的意義 。
合併後的「台新新光金控」總資產規模高達新台幣8.3兆至8.43兆元，一舉躍升為台灣第四大金融控股公司，僅次於國泰金控、富邦金控及中信金控 。
此一規模的擴張不僅重塑了台灣金融業的競爭格局，也為業界樹立了新的併購典範。台灣金融業長期以來存在金控家數相對過多、個別規模偏小的問題。此案作為首宗大規模合意併購的成功實例，打破了過去常見的敵意併購或政府主導的模式，為其他中小型金控或面臨轉型壓力的金融機構提供了可行的整合路徑與策略藍圖。
這預示著未來台灣金融業可能迎來更多的合意併購，以應對日益激烈的市場競爭和國際化挑戰，從而加速產業的結構性調整，開啟一個新的金控時代。
此外，台新與新光金控的合併，不僅是兩家企業的結合，更可視為台灣金融家族企業轉型的一個縮影。
吳家兄弟（台新金吳東亮與新光金吳東進）多年來「兄弟爬山，各自努力」 ，甚至在經營權上有所角力。新光金控創辦人吳東進在痛失經營權後，曾試圖聯手其他金控（如中信金）來阻擋此次併購 。
這場合併案的成功，象徵著家族企業在面臨經營困境和股東壓力時，最終可能走向專業經理人主導或與外部力量整合的道路，以尋求企業的永續發展和價值提升。這對台灣許多仍由家族主導的企業，特別是金融業，提供了公司治理與世代交替的重要借鑒。
II. 合併事件回顧與關鍵時間軸
台新金控與新光金控的合併之路可謂崎嶇漫長。早在2002年，兩家金控就曾宣布合併組成「台灣新光金控」，然而，僅在一周內便宣告破局告吹，此後兩家金控各自發展 。
歷經二十年的光陰，合併議題於近年再度被挑起。泛新光集團的洪家及林家後代，以及新光三越已故董事長吳東興的弟弟吳東明，在新光金董事會上重新提出合併案 。
這場合併案的推進過程充滿了多方角力與策略博弈。新光金大股東吳東進陣營曾祭出擴大合併對象（如中信金控）來應對，兩派人馬持續放話，缺乏共識 。
市場人士預料，2023年的新光金董事改選股東會將是關鍵一戰，誰能爭奪到新光金董事會的多數席次，才能主導合併案 。
中信金控確實曾一度嘗試透過公開收購方式搶進新光金股權，與台新金形成「同時搶進」的局面，但最終中信金放棄了此一計畫 。
在合意併購的過程中，新光金獨立董事許永明曾對合併案表達反對意見，認為「普通股股權」換股比例似乎過低，並建議暫緩合併、重新考慮換股比例 。面對這些雜音，台新金則表示會視情況調整換股比例，以爭取股東支持，增加於股東臨時會通過合併議案的可能性 。
最終，台新金控與新光金控於2024年8月22日召開董事會，決定以台新金為存續公司、新光金為消滅公司進行合併，合併後將更名為「台新新光金控公司」 。
合併方案最終確定為「換股合併」，新光金股東每持有1股新光金股票，可兌換0.672股台新金普通股，與0.175股台新金「辛種特別股」 。辛種特別股期限3年，年利率1.665%，到期後將以現金一次性贖回，具累積性質並被認列為負債 。
這種換股設計是一種精妙的財務工程。辛種特別股的「累積性質、三年期、固定利率、到期贖回」特性，既能降低台新金短期現金支付壓力，又能提供新光金股東一定的穩定收益，同時避免一次性稀釋過多普通股股權。
然而，市場對此的反應複雜，套利資金的湧入導致合併首日股價波動 ，反映了市場對這種混合型對價的短期投機行為。這也提示了未來併購案在設計對價時，需更精準預估市場的短期行為與長期價值認可之間的平衡。此合併案已獲得金管會核准，並完成更名上市程序 。
「新新併」於2025年7月24日正式完成，新光金自資本市場下市，其股東持有的股票轉換為台新金控股份 。
合併後的控股公司將下轄銀行、保險、證券與投信四大核心子公司 。具體整合時程為：投信預計2025年底完成；人壽保險預估2026年1月整併（台新人壽將合併新光人壽，存續公司更名為新光人壽保險股份有限公司） ；證券最快2026年第一季完成；而銀行子公司則因IT系統複雜，預計最晚2026年3月完成整合 。旗下子公司除了新光人壽外，其餘如元富證券改名為台新證券、新光銀行改名為台新銀行，顯示整體整併與品牌統一策略全面展開 (如下表整理)。
III. 合併動機與預期綜效分析
台新新光金控的合併，旨在實現多重綜效，以提升其在台灣金融市場的競爭力與地位。
首先，規模經濟與市場地位顯著提升是核心動機之一。
合併後的台新新光金控總資產規模達到8.3兆至8.43兆元，使其一舉成為台灣第四大金融控股公司，僅次於國泰金、富邦金及中信金 。這使得新公司在銀行、壽險及證券三大業務領域的市場佔有率顯著提高，並進一步鞏固其在金融市場中的地位 。
其市值也拉升至4,500億元，擠進台股前20大公司之列 。這種規模的擴張，清晰地反映了台灣金融業「大者恆大」的規模化趨勢，以及「綜合化經營」的戰略選擇。
在低利率環境和日益激烈的競爭下，單一業務難以維持高增長，金控透過併購擴大資產規模、提升市場份額，並藉由銀行與壽險的互補性來分散風險、優化收入結構，是提升整體競爭力的必然路徑。這也預示著未來台灣金融市場的競爭將更加集中於少數大型綜合性金控之間。
其次，業務互補與收入結構優化是合併的重要效益。新公司形成了多元化的收入結構，其中銀行業務提供穩定收益（占比38%），壽險業務具有高速增長潛力（占比51%），而證券業務則貢獻11% 。
台新銀行以穩健的獲利能力著稱，而新光人壽則具備高速增長潛力。合併後，兩者形成「穩定性與增長性兼具」的雙重優勢，有助於提升整體盈利能力 。專家指出，近期以銀行主體金控納入壽險收購案，正是看準壽險貢獻獲利能力，透過銀行結合保險通路，形成強強聯手的共同銷售優勢 。
再者，交叉銷售與客戶基礎擴展將帶來顯著的協同效應。新公司將充分利用台新銀行的數位化能力及新光壽險龐大的代理人網絡（約14,000名），推動銀行保險（bancassurance）及基金產品等交叉銷售，進一步擴大客戶基礎並提高收入 。合併後的分行覆蓋範圍更廣，有助於深化中小企業服務，同時提供更本地化、更貼近客戶需求的金融服務 。新金控將擁有千萬客戶及逾百萬股東 。
台新金在數位銀行領域的優勢與新光人壽龐大的代理人網絡的結合，不僅是簡單的業務疊加，更是對客戶服務模式的戰略升級。透過數位化能力加速帳戶開立和交易量，並運用AI改善財富管理和客戶體驗 ，同時利用傳統代理人網絡進行深度交叉銷售 ，實現線上線下融合的「全通路」策略。這顯示了在當前金融科技浪潮下，傳統金融機構必須將數位轉型視為核心競爭力，並將其與既有客戶基礎有效整合，才能創造出超越單純規模擴張的協同效應。
在數位轉型與國際競爭力方面，台新金控在數位銀行領域已有顯著成績，合併後將加速數位帳戶開立、交易量提升，以及運用AI技術改善財富管理和客戶體驗 。
台新金控董事長吳東亮表示，金融業運用科技是一定要走的路，台新、新光都有投入，合併過後，發展應會更快 。透過規模擴大及資源整合，新公司有望提升在國際市場上的競爭力，吸引更多外資投資並參與全球金融市場 。
最後，財務體質改善與資本強化是合併案的關鍵驅動力。新光人壽在過去兩年逐步改善財務狀況，其風險基礎資本比率（RBC）從176%提升至220% 。台新金控的穩健管理能力預期將進一步穩定壽險業務表現 。台新金已向金管會承諾，將確保所有子公司資本適足率滿足法定要求，且根據台新金團隊的估算，新光人壽未來15年皆無需增資，駁斥了KPMG先前試算高達千億元資金缺口的說法 。
資源整合有助於降低運營成本，提高效率，同時實現更高的盈利能力。例如，共享IT系統及集中管理有助於減少重複性支出 。
合併後的新公司資本充足率預期提高，有助於支持未來擴展計劃以及應對金融市場的不確定性 。
新光人壽過去的財務狀況和RBC挑戰 ，以及KPMG對IFRS17資金缺口的試算 ，都凸顯了台灣壽險業在接軌國際財務報導準則（如IFRS17和ICS）時面臨的巨大資本壓力。
台新金承諾新壽未來15年無需增資 ，並強調其穩健管理能力將穩定壽險業務 ，這暗示了金控併購對於解決壽險子公司資本適足問題、降低增資壓力的潛在作用。
這場併購案提供了一個案例，說明在特定監管和會計準則轉型背景下，強勢金控的併購能力成為了弱勢壽險公司「轉骨新生」的重要途徑 。
IV. 合併過程中的挑戰與爭議
儘管台新新光金控的合併案帶來諸多預期綜效，其過程與初期表現亦面臨不少挑戰與爭議。
首先，股東與市場雜音在合併過程中持續存在。
新光金獨立董事許永明曾對換股比例過低表達反對意見，並建議暫緩合併 。以2024年8月21日台新金收盤價18.80元計算，換股比例下新光金的估價約為11.32元，明顯低於新光金當日12.45元的收盤價，這引發了市場對換股公平性的疑慮 。
儘管台新金後來調整了換股方案，加入了辛種特別股，但與中信金的現金收購相比，仍需股東等待三年才能獲得現金收益，其吸引力有待市場驗證 。
其次，短期股價波動與套利壓力在合併揭牌首日便顯現。台新新光金控揭牌首日（2025年7月24日），股價震盪劇烈、賣壓沉重，早盤即爆出35萬張巨量，股價一度重挫逾5% 。市場普遍認為，這波大跌肇因於短線投資人獲利了結及套利拋售壓力所致 。
新光金在最後交易日（7月11日）收盤價11.8元，換算合併換股價差約有16%的溢價空間，吸引大量套利資金進場 。法人操作方面，外資在7月14日至23日期間賣超台新金6.2萬張，自營商也賣超逾5,700張，而投信則大舉進場買超23萬張，反映法人間對新金控的分歧看法 。台新金總經理林維俊認為這是「短暫的入袋為安現象」，屬正常資本運作 。
合併案中設定的換股溢價空間雖然旨在吸引新光金股東支持，但也必然會引發大量的套利資金進場。這些資金在合併基準日後，會迅速獲利了結，導致合併首日股價的劇烈震盪和巨量賣壓。這是一個在大型併購案中常見的市場現象，而非對合併案長期價值的否定。
對於併購方而言，如何管理和引導市場預期，減少這種短期波動對長期股東信心的影響，是重要的課題。
再者，組織文化與IT系統整合是併購案中最具挑戰性且往往被低估的「隱性成本」。
除了組織與文化整併的人事挑戰 ，IT系統整合的複雜性也是一大挑戰，尤其銀行子公司預計最晚於2026年3月才完成整合 。
兩家金控有著不同的歷史、文化、工作流程和技術系統。若整合不順，可能導致員工流失、效率下降、客戶服務受損，甚至影響預期的綜效實現。
這提醒了所有進行併購的企業，除了財務和法律層面，對「人」和「系統」的整合投入足夠資源和時間，是決定併購長期成敗的關鍵。
合併後，新光金的業務與資產將逐步整合至台新金控旗下，包含組織架構與人事安排 。
新金控的英文名稱為「TS」，股票代號維持2887不變，旗下子公司除新光人壽外，其餘如元富證券改名為台新證券、新光銀行改名為台新銀行，顯示整體整併與品牌統一策略全面展開 。
最後，監管合規與風險管理的壓力仍將持續。
金管會對新光金壽險投資團隊的重大失誤有著「認證」，曾查出新壽於2020年大幅提升風險性資產部位，吳東進未提報董事會討論，凌駕董事會決策，導致公司被罰款，吳東進丟掉新壽董座，國外投資也被降額 。
新光人壽在過去兩年逐步改善財務狀況，其風險基礎資本比率（RBC）從176%提升至220% ，且台新金承諾新壽未來15年無需增資 。然而，IFRS 17公報要求新光人壽進行財務體質改造仍需大量資金投入，這將給金控公司帶來持續的現金增資壓力，甚至可能影響未來現金股利的配發能力 。新光金過去因內控失誤而遭受金管會重罰，甚至導致高層變動 。這不僅是新光金自身的教訓，更是對整個金融業的警示。
監管機構的嚴格審查和處罰，迫使金融機構必須強化公司治理、提升風險管理能力，尤其是在投資決策上必須嚴格遵守內部規範和董事會決議。這場併購案在一定程度上也是在監管壓力下，透過強勢金控的介入，來改善被併購方治理結構和財務體質的過程。
這預示著未來金融監管將更加注重實質治理和風險控制，而非僅限於形式合規。
V. 對台灣金融業的深遠啟示
台新新光金控的合併案，不僅是兩家企業的結合，更是對台灣金融業未來發展方向具有深遠影響的事件，提供了多方面的啟示。
首先，此案樹立了金控整併的新典範。
台新新光金控的合併，是台灣金融史上首宗雙方同意下成功整併金控的紀錄 ，為後續的金融業整合提供了新的範本。這不僅改變了台灣金融控股公司的競爭格局 ，也可能促使其他金融集團重新思考整合策略，以提升自身競爭力 。
此案的成功，可能開啟台灣金融業新一波的整併潮，加速產業集中化，形成更具規模和國際競爭力的金融集團。吳家兄弟「各自努力」多年，最終走向合併 ，且新光金創辦人吳東進痛失經營權後試圖阻擋併購未果 ，這不僅是兩家金控的合併，更是台灣金融業從傳統家族競爭模式向更注重專業經營和市場效率整合模式轉變的象徵。
這種轉變可能促使更多家族色彩濃厚的金融機構重新審視其治理結構和接班策略，以適應日益專業化和國際化的金融市場環境。
其次，此案強化了銀行與壽險整合的趨勢。此次合併強化了「銀行結合壽險」的模式，專家認為這是看準壽險貢獻獲利能力，透過銀行結合保險通路，形成強強聯手的共同銷售優勢 。新公司形成多元化的收入結構，銀行業務提供穩定收益，壽險業務具高速增長潛力 。這顯示了台灣金融業在追求綜合性金融服務、優化收入結構方面的明確趨勢，未來更多金控可能尋求銀行與保險業務的深度整合。
再者，此案凸顯了風險管理與公司治理的極端重要性。
新光金過去的經營表現不佳，尤其在投資決策上的失誤，導致巨額虧損並多次受到金管會處分，甚至高層被撤換 。這場合併案在一定程度上是台新金對新光金進行「轉骨新生」的機會 ，也凸顯了健全的公司治理和嚴謹的風險管理對於金融機構永續經營的極端重要性。對於整個金融業而言，新光金的案例是一次深刻的警示，強調了內部控制、風險胃納管理以及董事會決策權力的重要性。金管會對新光金的多次處分 和對合併案的審批條件 ，清楚地表明監管機構不僅是規則的制定者，更是產業發展方向的重要引導者。嚴格的監管要求，特別是對資本適足率和公司治理的重視，直接推動了新光金尋求外部整合以改善體質。這說明了在台灣，金融機構的任何重大戰略決策，都必須將監管環境和合規要求置於核心考量，監管壓力成為推動產業整合和提升治理水平的重要外部力量。
此外，此案加速了數位化與AI在金融業的應用。
台新金在數位銀行領域的顯著成績，以及合併後加速數位帳戶開立、運用AI技術改善財富管理和客戶體驗的規劃 ，預示著科技在金融業的核心地位日益凸顯。台新金控董事長吳東亮也強調，金融業運用科技是一定要走的路，台新、新光都有投入，合併後發展應會更快 。這意味著未來金融機構將更積極地投入數位轉型和AI應用，以提升營運效率、優化客戶體驗並創造新的商業模式，科技將成為金融競爭的關鍵要素。
最後，此併購案也對資本市場生態帶來了影響與啟示。
合併案引發的短期套利行為和股價波動 ，以及外資與投信在籌碼上的分歧操作 ，揭示了大型併購案對資本市場生態的複雜影響。雖然短期波動是正常的，但長期來看，併購的成功與否將取決於能否真正實現綜效、改善被併購方的財務體質並為股東創造價值。這對投資者而言，提供了在評估併購案時，除了短期套利機會外，更應關注長期基本面和整合風險的教育。
VI. 結論與展望
台新新光金控的合併，是台灣金融業發展史上一個重要的里程碑，不僅創造了第四大金控的規模，更在金控整併模式、業務整合、風險管理、公司治理以及數位化應用等多方面樹立了新的典範。
它代表了台灣金融業在面對內外部挑戰時，透過整合、優化結構、強化治理來提升整體競爭力的決心。
展望新金控的未來發展，台新新光金控總經理林維俊表示，合併初期將以「穩」作為指導目標，穩住後再努力往前衝，期望在銀行、保險通路名列前茅的基礎上繼續前進 。
台新金控董事長吳東亮更表示，將努力經營公司，深耕台灣、立足亞洲、放眼世界，並有信心超車成為金控第三名 。
新金控也將持續投入數位轉型與AI應用，加速發展，以科技創新作為其未來成長的重要引擎 。
對於台灣金融業的未來發展，此案提供了寶貴的經驗與建議：
- 持續推動策略性併購與整合： 應對全球化競爭和數位轉型壓力，規模化是提升競爭力的重要途徑。
- 強化公司治理與風險管理： 特別是壽險業在接軌IFRS 17等國際準則下的資本適足性挑戰，健全的內控與治理是基石。
- 加速數位科技應用： 將AI、大數據等新興技術融入核心業務流程，提升營運效率和客戶體驗，創造新的商業模式。
- 深化多元業務協同效應： 拓展銀行與保險等業務的交叉銷售機會，優化收入結構，實現綜合性經營的優勢。
- 培養跨領域整合人才： 確保組織文化和IT系統的平穩過渡與高效運作，是實現併購綜效的關鍵。
台新新光金控的成功合併，不僅為自身開創了新局，也為台灣金融業的未來發展指明了方向，預示著一個更加集中、更具競爭力且更數位化的金融新時代的到來。
