媒體代理商一直以來在台灣的組織規模都不會太大,即便是像奧美、安吉斯電通這樣的集團,也是透過多個 30 - 40 人的 BU 所組成,最根本的原因就是因為這些媒體代理商並沒有自家的產品,他們的產品就是「腦」。早年國民黨執政時期與大陸有多項互惠政策,很多台灣產業人才都到中國大陸去「掏金」,中國的廣告預算是台灣的 10 倍以上自然當仁不讓,但許多台灣創意人到了當地遇到的第一個問題就是被「借腦」,也就是自己的創意被抄襲。「借腦」這一詞真是道盡了媒體代理商在 Web 2,乃至即將進入的 Web 3 即將或正在遭遇到的產業競爭弱點,那就是沒有一個自己的核心競爭產品。
以往廣告人才或許會以像 Ogilvy Way 這樣的 xyz way自傲,很遺憾地 no one really care what is your way. 米蘭營銷過去在 web 2 轉型數位行銷代理商時在中國和台灣都取得不錯的成績,近期開始和中華電信合作一個自家有獨家共同研發與代理權的 MarTech 產品就是因為意識到這一點。然而,多數的廣告代理商是沒有內部研發能力的,或者應該說,研發能力不是他們的強項。
2012: Facebook 向廣告商推出交易所,並收購了 Instagram,刺激了 KOL 流量裂變行銷方法的發展。
2013: Braze 和 Segment 等工具則實現了複雜的跨平台用戶溝通
2015: Shopify 上市,使任何擁有 Wi-Fi的人都能自建一個 DTC 電子商務平台。
2016: 在 Video 類型內容功能崛起的推動下,移動廣告因此快速地被買方市場接納,獲得迅速的商務拓展。
行銷人員也隨著這些新興流量通路和技術的發展而改變以往的操作方式,由於我們比以往對終端用戶有了更多的數據與其中能挖掘的洞察力,行銷變得及其注重績效和分析,這是與 Web 1 相比時最大的一項轉變。行銷人必須將獲客成本(CAC)、客戶終身價值(LTV)、社群等概念用具體化的方式展現在各式行銷活動上,讓我們的行銷活動在各個碎片化的市場和產業中都得以被量化。
Web 3
當 Web 2 重新定義了互聯網在前端的互動方式時,web3 的先行者則是專注在後端的發展,通過數據將所有權從私人實體轉移到公民個人。
實際上,在 Web 2 中,行銷人員只需要獲取、激活、留存用戶,但在 web 3 中,行銷人還需要像許多利害關係人進行行銷溝通,與他們接觸、獲取他們的認同並留存他們。而這個 TA 群體包括用戶、開發者和在他們個人之外的廣大社群共識與治理規則。