泰國物流創業家李發順演講內容
在座的各位企業家都知道，物流是供應鏈中的最後一個環節。實際上，我們的競爭除了在科技和服務品質與速度上，更是一場價格戰。因此，我們需要從一個供應鏈末端的企業，轉變為一個能完成「S」型閉環、形成一個完整生態圈的企業。這就是我們正在做的事情，我也相信我們的團隊能在最短時間內完成這個轉變。
剛剛我提到，我們從最底層的物流服務出發，進而思考到金流這部分。在各個領域中，我們過去看到許多獨角獸在矽谷和中國大陸，他們都專注於科技創新。我想請教您，作為泰國第一家獨角獸的創辦人，您如何看待泰國這個市場？要如何才能有機會成為一個讓投資者願意投資的產業？特別是在東協地區，您剛才提到金融服務業可能是一個方向。當然，除了成功之外，我也想聽聽您在過去的嘗試中，有沒有覺得不太成功或有點失敗的例子，希望能和大家分享一下。
李發順： 失敗的例子太多了，我可以講三天三夜。首先，我想分享一下我對獨角獸（Startup）與中小企業（SME）的區別。當然，很多人有不同的定義，無論是以科技驅動、從市場估值、還是能迅速成長來作為判斷標準。但對我來說，獨角獸和中小企業只是一線之隔。
這條界線的定義在於：中小企業是以「利潤」為驅動的公司，而獨角獸則是以解決某個行業或社會問題為出發點。當它解決的問題足夠大時，它本身就有價值。所以，獨角獸的驅動並非僅僅來自於利潤。第二，當它完成了從0到1的模式之後，可以通過技術手段或創新的商業模式，迅速從1擴展到1000。
因此我認為，在座的各位企業家，不論您是新創公司或是傳統企業，只要您能找到一個新的模式，在完成0到1的突破後，可以迅速拓展100倍，我認為都可以稱之為獨角獸。當然，核心因素是通過別人的錢來完成自己的夢想，也就是融資。
在融資方面，從2022年到現在，資本環境都非常嚴峻。我們常說資本家永遠都是讓有錢人變得更有錢，而窮人連僅有的一分錢都會被剝奪。所以，當你的企業遇到困難時，不要指望會有任何人給你錢。這是身為一個創業者必須具備的自我認知和心態調整。永遠要在能夠拿到錢的時候，拿最多的錢。
我想給各位分享兩個小例子。第一個例子是在我們B輪融資時，我就不說是哪家公司了。當時我去融資，市場給我的估值是4億美金。我的投資人告訴我：「4億美金太便宜了，你必須要有6億美金的估值。」當我聽到這句話時非常開心，覺得自己的公司很值錢。然後我就跑去跟各個投資人說，我需要一個6億美金的報價，我才能接受你的投資。當我告訴所有投資人後，所有投資人都撤資了。為什麼？因為這不是一個市場價格。當時我不擔心，因為我的投資人說我的公司價值6億美金。
四個月後，我把公司所有的錢都花光了。我去找我的投資人說：「老闆，沒錢了！我的6億美金估值，你可以先投進來了，我願意讓10%的股份。」他告訴我：「現在市場不好，我無法給你6億美金的估值。我給你2.4億美金的估值，你要不要？」因為一個融資從開始到結束，至少需要六個月的時間，包含對企業的盡職調查和簽訂合同。我已經來不及再尋找新的資金了，最後被對方以2.4億美金的估值強行拿走了10%的股權。這是第一個案例。
第二個案例是在2023年。我們已經成為獨角獸，公司發展得非常好，同時開了三個國家，迅速地招兵買馬。當時有一家國際機構找上我們，說想投資我3億美金，成為我重要的股東之一。我說我非常歡迎，不過不好意思，我現在業績非常好，幾乎每個月都同比增長10%，我需要更高的估值。他說：「我可以給你更高的估值，但我不確定你是否能做到你說的業績。」我說：「好。」我們簽署了一個可轉債協議，也就是各位所知道的貸款協議。
我跟他貸款了5千萬美金。剩下的2.5億美金，如果我在未來的六個月內完成了業績，它就會投入進來。我拿到了更高的估值，而他也拿到了更高的確定性。這聽起來是一個非常完美的合作方案。我拿到了他的5千萬美金，加上我自己全力衝刺，火力全開，在六個月內招聘了將近一萬人，最後我達到了業績目標。他卻告訴我：「不好意思，我們董事會臨時決定要收回你的貸款，2.5億美金不會再投了。」他給了我兩個選擇：第一個是公司的估值減半，第二個是如果我還不起這5千萬美金，他可以把我的股權賣給任何人，包含凍結我的資產。
我後來才知道，他原來已經和我的競爭對手談好了，要以惡性競爭的方式來收購我的企業。當時我特別幸運，因為我有了很好的泰國投資人，我當時就到泰國皇家的資產管理公司去求助，大哭了一場說我被欺負了。最後呢，我把我公司100%的股權抵押給了銀行，把債務還清了。
這些事情我想告訴各位的是，融資對創業企業來說是最重要的一件事情。但在我看來，如果是一個錯的人，你寧願不要他的錢，因為這就像一個定時炸彈，你什麼時候會死、怎麼死都不知道。這是我對融資的認知。
主持人： 聽起來，在經營和尋找投資的時候，也要找到對的人。但回過頭來，創業者本身的特質似乎也很重要。您剛提到時機的問題，創業者必須專注、能夠預測前景、知道什麼時間點該投入，還得估算好，在與人談判時如何來議價。我想請教您，如果用三個詞來描述亞洲創業者的特色，您會選擇哪幾個？您認為這些特色到底是優勢還是挑戰？特別是我們剛開始提到，非常多的獨角獸都來自矽谷、歐洲、歐美，當然中國大陸也有一部分，但在東南亞這個區域，創業者的特點是什麼？他們會經歷哪些挑戰？
李發順： 其實，今天我們的會議名稱叫「尋找下一個獨角獸」。從會議開始到現在，我一直在給大家灌輸獨角獸企業必須經歷的痛苦以及會遇到的挑戰。對我來說，我認為做任何生意或創業，最重要的事是「你做這件事情的代價」。很多人想成為富有的人，但從來沒有接受成為富有的人這條路上，你需要承受什麼樣的代價，以及你需要去交換什麼樣的價值，才能成為你希望的樣子。所以剛剛跟各位分享的都是這些內容。
再回到東南亞的創業公司為什麼沒有辦法有非常大的突破？我認為第一個原因是因為我們非常「知足」。這個詞既是一個好的詞，同時也是一個貶義詞。原因是，你沒有足夠的野心，就沒有辦法掌控一個足夠大的市場。我認為東南亞的企業家很多人野心不夠，這是第一點。
第二點，我認為東南亞的很多企業家在賺到了一些小錢之後，很容易迷失自己的方向。比如今天的我，我們公司估值雖然已經快3億美金了，各位相信嗎？我依然沒有汽車，沒有名錶。但是很多創業者急於享樂，樂於展示自己的財務能力，急於做公關宣傳，卻忘記了企業的本質依然是你的團隊、你的客戶，以及最後你的投資人。我認為這兩點是我看到比較致命的。
最後一點是東南亞的行業機會。我們不得不承認，許多大的賽道都已經有了擁有者，而且這些根深蒂固的家族企業在裡面做得非常優秀。這使得很多創業變成一個小機會的創業，而不是一個大賽道的創業。
今天我認為東南亞到了一個大的時間轉折點。我們經常說孫正義先生的「時光機理論」：當美國、歐洲等發達國家有了好的模式和企業後，接下來會發生的是，10年內日本一定會產生一樣的優秀公司，5年內中國大陸會有同樣的企業，10年內東南亞一定會有同樣的企業。這個時光機理論我認為依然存在。但是，今天資訊的壁壘和門檻已不復存在，這包含了技術的突變和AI的應用。東南亞原來的傳統企業即將迎來非常大的變革。並且這個變革除了原來的企業自己完成之外，會有更多優秀的小團隊、敢於創新的團隊會來掀起這場生意的變遷。
比如三四十年前，泰國最成功的企業，包含現在依然很成功的，是像肯德基、必勝客這類連鎖餐飲企業。今天的社會依然需要供應鏈服務，依然需要連鎖的國際性企業，但是客戶會覺得這些品牌已經太老了。他們需要新鮮的血液、新鮮的服務以及新鮮的解決方案。這一次的變革來自於兩個主要部分：一個是客戶的需求變化，另一個是世界各國政府之間的競爭。
我相信今天會有很多台灣優秀的企業進入泰國。比如我上半年在台灣帶了30個人的團隊。大家知道我在考察什麼嗎？我在考察買奶茶。泰國的朋友們都認為台灣的奶茶，無論是質量還是口味都非常好。當然，最後我投資了中國大陸的品牌「蜜雪冰城」。在泰國，我跟我的母親一起投資了他們。但是台灣依然有非常多好的食品和食品科技，是值得在泰國做一些嘗試的。我認為這是一個機會，未來的十年內，我相信會有無數擁有上千家門店的企業品牌會在泰國產生，這些品牌會逐步代替原有已經在泰國待了三四十年的品牌。
主持人： 剛剛李總有提到一些東南亞創業者的特性，包括比較知足、比較急於享樂，同時也比較傾向於尋找小機會而非大機會。但如果從時光機理論來看，過去在先進市場發生的，應該在東協新興市場也有可能複製同樣的行為，但因為人文特質或環境、科技的變化，反而讓他們走向了另一個方向。不過李總剛提到還是有這個機會和可能性。所以我想接下來請您分享一下，當企業想要走出泰國、進軍到世界的時候，您認為最大的挑戰是什麼？同時也想聽聽看，您剛有提到到菲律賓等其他國家考察，那您第一個跨出的國際市場是哪裡？當時您遇到什麼樣的衝擊？
李發順： 太難了，各位。其實我特別佩服我們台商，能在泰國做得這麼優秀、這麼成功。我甚至認為說，我們台商已經超越了日本企業，因為日本企業你把頭部的十家公司拿掉之後，幾乎沒有什麼了，但是我們台商是進入到每一個產業的毛細血管裡，而且最老的已經有七八十年的企業，最新的依然不斷地在泰國市場上奮鬥並獲得成功。
我想先分享一下，當時我們做國際化時的思考邏輯。我們在泰國之外，第一個開展的國家是寮國。當時所有人都質疑我，說寮國全國的總包裹量只有四萬個，是泰國的0.5%。我們為什麼要去寮國？因為寮國離泰國最近，這是第一個因素。第二個，寮國是一個國家，它的所有法律程序你都得走，所有牌照你都得研究。第三，寮國的文化跟泰國的文化非常接近。但最重要的一點是，它的試錯成本非常低。當你要打一場大的戰爭時，你得先練習。你的法務部門是否具備了面對不同國家法律的能力？你的營運團隊是否足夠在地化？你的人資團隊能不能夠招聘到本地的同事？包含你派泰國同事去寮國時，不存在優越感、不存在高人一等，沒有文化衝突等等。這是我們去攻打寮國時做的決策方式和原因。
我們當時在寮國就花了200萬美金。對我來說，200萬美金丟了就算了。但是如果能鍛鍊出一批精銳的部隊，就可以不斷地複製到東南亞其他國家去打仗。這是我們選擇寮國作為第一戰和第一個出發點的原因。
但是各位，我們的第二戰打的是菲律賓。我想告訴各位的是，計畫永遠趕不上變化。你所有的經驗在東南亞不同的國家是完全不可用的。我到了菲律賓之後，我先跟各位說一個問題，菲律賓有一億多的人口，只有4千多萬的人口是有身份證的。我在菲律賓有將近兩千個網點，有一千多個網點的保險櫃是被搬走的。我的員工在菲律賓，我一個月發兩次工資，因為如果付一次工資，他拿了錢就不再回來了。所以我們是每個月的1號和16號各發一次。
這也是我們集團第一個國家需要員工有兩位以上的擔保人，因為他跑了之後，還可以找擔保人去告。而且你去告之後，居然發現他沒有身份證，根本找不到人。類似的問題發生了非常多，是超出你想像的。我原本的預算在菲律賓花一億美金，最後我花了將近兩億美金才把菲律賓市場打下來。
但我想告訴各位的是，一定要做「難而正確」的事情。為什麼這麼說呢？當你遇到的問題，你所有的競爭對手都會遇到同樣的問題。當你覺得一個市場很簡單、很容易進去，你相信我，你今天開心，明天就有上百個競爭對手同樣進來。當時我去菲律賓的核心原因：第一，人口基數足夠大。第二，互聯網用戶的增長速度是全東南亞第一。第三，勞動力學歷是第一。當然質量不行。但最核心的一點是，菲律賓的物流服務費是泰國的1.7倍，但我的支出等於或小於泰國。因此我做了兩年，就有不錯的收入。這是菲律賓的案例。
第三個，我們去開了馬來西亞。我們信心滿滿，覺得我作為一個華人，馬來西亞有非常多的華人，我一定能成功。結果馬來西亞虧得一塌糊塗，死了無數遍，又重新開始，還不甘心，還在苦苦掙扎。馬來西亞的分公司每個月虧損超過400萬美金，依然還在苦苦征戰。我們錯在哪裡？第一，馬來西亞的市場遠沒有我們想得大，就幾千萬人。第二，馬來西亞的東馬和西馬，天然隔絕，還有黑社會問題。第三，馬來西亞的優秀同事們更願意去新加坡打工，因為新加坡的收入是他們的五到六倍。最後一個，是我們的團隊不夠優秀。雖然講了這麼多，最大的錯誤是戰線拉得太長了，分散了精力，沒有專注在一件事情上。這是我失敗的經歷，謝謝。
主持人： 聽起來，要先從周邊規模比較小的市場開始嘗試，然後再往更大的市場邁進，並在不斷進化演變的過程中去適應和尋找利潤。這是您進軍到東協其他國家的一些經驗。但我發現，在貫穿您前面這些回答時，有一個詞一直被提到，那就是「團隊」。能不能請您分享一下，對您來說，「團隊」到底是怎麼樣的一個定義？您的團隊包含了哪些部門？您認為如果要做一個創業者，至少要有哪一些團隊？而這些團隊要如何合作才能有效率地往前進？
李發順： 我認為在任何行業，人依然是最重要的。剛開始的時候，你的成功可能來自於你的關係人脈，可能來自於你的某項專利，但這個成功一定是短暫的。長期的成功依然需要一個好的團隊才能取得。我們經常說「一個人跑得很快，但只有一群人才能跑得更遠」。
對於閃電來說，剛開始的時候我們幾乎不知道什麼叫企業文化，但隨著我們遇到問題、解決問題、遇到挑戰，就會看到很多人離開了我們，很多人依然在苦苦支撐，默默地支持我們。對我來說，文化是凝聚團隊最核心的因素。
對一個創業企業來說，三年內CEO最重要，五到十年團隊最重要，十年以後文化最重要。這句話的核心意義在於：剛開始的時候，CEO就是文化的代表；到了一定的規模時，這一群人的行事風格就是這個企業的代表；但當你突破十年時，這家公司選擇做或不做的內容，就是這家公司的文化。比如Google說「不作惡」，這句話裡面包含了多少內涵。比如我們閃電有一條信條：「己所不欲，勿施於人。」如果你自己都不使用的服務，你都不吃的產品，你憑什麼賣給其他人？這就成為我們的價值觀。
主持人： 剛才您問我的問題是關於團隊的。您認為對您而言，團隊的組成需要有哪一些部分，才能讓您在創業的過程中無後顧之憂？
李發順： 剛開始的時候，千萬、千萬、千萬不要要求太多，制定太多門檻，一定要「用人所長」。比如，剛開始我們面試同事時，會把人分成三類：第一類是想成為領導的人，第二類是想要錢、想要高職位的人，第三類是想要一個穩定的工作。很多時候在一個確定的職位，我們會選擇第三類人，讓他做好他的專職角色，不要胡思亂想，也不要製造麻煩。
但是面對第一類想做領導的人，我們會做兩件事情：一個是讓他在每三個月輪調一個職位。當他輪調超過三到五個職位之後，我們會給他一個非常非常難的專案，讓他做領導。幾乎所有的團隊都是新組建的，東拼西湊的，給的薪水也是最少的，工作也是最累的。但是當他完成了這個事情之後，當他成為領導的時候，所有人都會服他。
企業最怕的是「空軍」，也就是空降的領導。這樣所有人都不會服氣，變成領導一個人的想法，下一個人的想法。但是我的第一類人，他是通過做出一件非常非常難的事情，並且取得了成就，所有人都認可他的能力。在這個前提下，他才能做未來的領導。也就是說，沒打過仗的人不可能成為閃電的領導。
第二類是想要錢的人。我們非常歡迎這樣的人，因為只有他有足夠大的慾望，他才能夠去做出更大的改變。一般來說，我們會給他的收入漲30%左右。當他來面試，比如他要100K，他要求130K。當我面試完了他，覺得他是一個優秀的人才之後，我會告訴他說：「你希望的是130K，我給你的報價是150K。但是你應該知道你應該怎麼做了，對嗎？如果你要的是130K，我給你150K，你的工作態度和方式沒達到我的要求，你應該知道你會被開除，對嗎？」類似的人有很多在我們企業裡面。
每個人都有生活壓力，每個人都需要改善生活。所以不管是貪權還是貪錢的人，對我來說都可用。這是在創業初期。當到今天要做「正確且困難」的事情時，最重要的是他的價值觀。他是不是一個貪圖短期利益、會損害公司長期利益的同事？這對於我們企業就會至關重要。比如說，他為了自己的業績傷害了公司對客戶的信任；比如說，他為了做出一份漂亮的財報，同時開除了公司裡面信任公司、追隨公司超過三年到五年的員工，為了省錢。這就會損害公司長期的利益。所以現在的我，選擇團隊更多會選擇價值觀相符的同事，這比之前的三種方式更為重要，謝謝。
主持人： 這真的是很特別的一件事。我們想說，李總這麼年輕，怎麼去領悟到這些經營模式？
李發順： 吃過太多虧了，吃過太多的虧，有非常多的經驗。但有一個很重要的經驗，我想分享一個我們當時在第一輪融資時的故事：公司的錢還剩下一個月的時候，我把所有的高管、團隊經理以上的人都放在一個房間裡面，大概四五十個人。我告訴所有同事說：「兄弟們，我們必須拼了！我們必須把所有用戶都拿過來，讓他們付錢，因為我們的公司只剩下一個月的收入就沒辦法活下去了。我相信你們的能力，我相信客戶是愛我們的，我相信我們的產品和服務是足夠好的。」當我講得熱血沸騰，結束了會議之後，我以為大家會各自努力把客戶給找回來。結果所有的團隊打電話給自己的家人說：「我開始要找新工作了。」所有的團隊打電話給客戶說：「你還是別用Flash了，因為你的東西可能丟了，因為他即將要倒閉。」這個就是人性。
你短期的勝利是通過你的技巧、通過你的努力、通過你的其他手段，但這終究是不長久的。真正長久的依然是價值觀。
主持人： 我覺得這個說得非常深刻，都是有了切身經驗之痛之後，才領悟出這些東西。那剛有提到說，從一個公司的成長，從CEO到組建團隊，到最後形成這個文化，然後去找困難但卻重要的事情。我想我們在座有很多青年朋友，當然也有一些資深青年，這些朋友都是我們未來可以成為所謂獨角獸企業的候選人。那您會建議他們需要培養哪些能力？
我也比較好奇一點的是，您剛剛有稍微分享，您是在試錯和經驗中培養這些能力的，但您是從哪些方式中得到這些想法？我剛剛也有說，您有參照孫正義董事長的一些想法，所以您是有讀一些書嗎？還是說有參照一些其他商場的一些模式，然後才能有這些想法？請您給這些未來的獨角獸候選人一些建議。
李發順： 我們還有多少時間？
主持人： 其實時間大概我們還有15分鐘。我待會會留一些時間給大家提問。待會問答環節的時候，我還是希望各位可以多問問題，可以問我任何問題，除了借錢。當然還有一個問題不能問，是我的貨在哪裡，因為我也不知道。
其實下半段剩下的15分鐘，我更想分享的是各位在泰國做生意的一些情況。我認為大家大概都在泰國，我相信大家對泰國這個國家是抱有希望的。但是真正的方法論、真正的現實，我認為還有討論的空間。
OK，先回答您的問題，關於能力。首先，你得是一個非常幸運的人。幸運也是一種能力。其實成為一個企業家已經非常難了，但在一個新創企業當創業者更難。從新創企業的創業者成為一個獨角獸，我認為你必須首先做到的一點是：「不把自己當人看」。也就是說，你得先做好你的心理準備：你不一定會有一個健康的身體，你不一定會有一個自由的生活方式，或是有時間給到你的家庭。你跟你朋友的聚會時間一定是少之又少。先在自己的內心建立一個強大的忍耐力，才能夠把事情做完。
第二步，我認為你需要「臉皮非常厚」。這很關鍵。因為現在的年輕人特別是讀過很多書的年輕人，特別愛惜自己的羽毛，特別在乎面子。但是各位，在商業環境中，面子一分錢都不值。各位知道我是怎麼招聘員工的嗎？我當時缺少人資長，我知道哪一家企業的人資最厲害。在泰國最厲害的無非兩類：一類是正大集團，管理了十幾萬人；另一類是Central集團，管理了八萬人。我當時每一天中午跟下午都去正大和Central的餐廳堵人。每遇到一個人，我就說：「姐姐你好，哥哥你好，你認識你們公司的人資長嗎？我想來你們公司上班。」因為我當時付不起獵頭費，獵頭費需要把23%的年工資作為費用。我當時用這樣的方式，通過了七八個人，最後找到了人資長。現在他是我們公司的人資長。
你臉皮必須厚。我當時知道說我們缺少有經驗的運輸經理，我天天在曼谷的Kerry Express辦公室門口堵他們的高層，直到我挖到了一個合適的人。我當時需要去開發一家大客戶，但我一直拿不到他的地址，不知道他家住哪裡。我的方式是開著摩托車，跟著Kerry Express的車去他的倉庫。最後知道了他的倉庫在哪裡，今天他還依然是我的客戶。我認為「臉皮厚」這件事情並不是一個貶義詞，是一個為了成功必須要去付出的一個過程。
那最後一個就是要「有足夠好的鼓勵自己的手段」。如果是我的話，鼓勵自己最好的手段就是喝泰國的啤酒。
主持人： 太棒了，我們待會準備很多。所以剛聽起來，這一個人一定要有決心，另外一個是不是臉皮厚，應該是說抗壓性要強，不怕被拒絕，然後最後一個的話就是要有一個能夠獎勵自己的手段，才能夠讓他持續做這種好像很一般人也做不到的事情。那我們從李總身上聽到，我都覺得好像這個鳳凰獨角獸應該要拍個續集才可以啊。那剛有提到說我們要開放這個時間讓現場提問，我們還有一些時間，看看現場有沒有想要提問的？馬上已經有人舉手了。來，我們請，哇，這邊已經有兩位了，來，我們請這邊第一位。請這個稍微自我介紹一下。
提問者A： 李總好，我是亞洲青商會的會長，我叫。今天真的很開心是泰國青商這邊邀請，有機會來到這裡。我本身也是從新加坡飛過來的，因為我自己也是在新創企業。我的公司兩年前是帶領公司的服務型軟體（SaaS），然後拿了25個百萬美金（million），所以剛李總說這個募資的過程就會非常有感，就帶團隊跟募資的過程是非常有趣跟有感。對，然後想跟李總請教，我們亞洲青商其實在各個國家都有這個組織，我們希望也可以搭建像台灣青商在各國的一個青創平台。
我們是希望，不知道您覺得說像台灣的哪些企業或產業，然後有機會跟泰國的這些企業，或正在發展的趨勢，有機會可以互相做結合的。對，這個問題待會請李總回答。另外廣告一下，我們12月會在新加坡辦一個亞洲台灣聯合總會的一個活動。希望各位有機會可以邀請李總來，然後跟我們青商一起交流一下，我們12月8號會希望您來。好，謝謝。
主持人： 太棒了，這種跨國的機會真的是很難得。我想李總就先回答。
李發順： 其實我有一點，我先回答你的問題，想給我們做社團的組織者一些建議。就是第一，你必須得收錢，而且越貴越好。第二，組織的人和團隊必須要有足夠好的薪酬福利。我很反對大家組織活動之後要有人掏腰包，而且主辦方很為難地要去找贊助商。我很反對大家來到這個地方，覺得這是一個免費的資源，隨便吸取。所以說大家不珍惜它、不尊敬它、不給它價值。
我很反對說主辦方要有奉獻的精神。確實，我們做這個事情的目的是要有奉獻精神，但是手段我不贊同。為什麼這麼說呢？各位知道嗎？我參加YPO（青年總裁組織），我每一年要付4萬美金。但是我的這4萬美金，我可以打電話給YPO全球的任何一個成員，請他幫助我任何一個事情。今天我開YPO的時候，任何一個企業家我都可以去坦誠地拜訪他的企業，立刻。
一樣的道理。我們剛剛說台灣的機會，產業的機會。我想告訴各位的是，每個人都有了，我們華人非常非常根深蒂固的血液和思想是什麼呢？「悄悄地發財」，發聲的不要多。很多時候，有很多人做得非常成功，但我想分享的是，很多人已經跌了很多跟頭，但是「家醜不外揚」，從來沒有將這些經驗分享出來，沒有帶領我們年輕的這一輩去面對遇到的挑戰和問題，導致我們依然在遇到、依然在跌倒。我們的前輩在泰國做了這麼成功的人，能不能真正地分享這些價值？
所以說回到產業，我認為今天有很多台灣的企業家做得非常成功，但是從來沒有曝光。他們悄悄地在做。如果我們舉辦活動，能夠讓大家真金白銀花錢進來，作為這裡的會員，然後會員的資訊互相公開。我希望這一個社群是一個互相分享價值的，並且互相找尋和分享經驗的地方。這個我認為會對台灣的企業家有更多的幫助，除了免費活動之外。
再回到行業跟機會。當然所有關於生產的，大家都知道台灣非常優秀。包含今天泰國最成功的泡麵「MAMA」集團，也是從統一企業學習來的。所以說在製造業上面，我認為台灣依然領先世界。在製造業，但是今天的製造業對我來說只會留下極大的企業。今天的產業分工再也不像當年一樣，你做螺絲，我做包裝袋，我做任何東西，最後組裝在一起成為一個產品。今天所有的企業都想從源頭做到末端，因為政治的不確定性、稅務的不確定性，包含了採購的不確定性。我認為這是一個大的風險。
至於台灣的企業，我去考察了之後，有幾個事情是我一直想做的，但是目前還沒有下手。第一個呢是把台灣優秀的品牌餐飲店（F&B）引到東南亞其他國家，並且讓它變成一個生態圈，比如剛剛我們分享的奶茶店就是一個例子。今天在菲律賓，奶茶店比咖啡廳還多。今天在泰國，所有奶茶已經非常成熟了，但有很多是從台灣過來的。但是台灣的企業家為什麼不像中國大陸的企業家一樣，野心高一些，直接走出來，並且找本地的合作夥伴合資，把這個平台發展壯大到世界各地？我認為這是台灣的第二個優勢。
第二個，台灣在食品科技（food tech）方面非常厲害。我在那裡看到了米飯可以用冰箱保存一年。我在台灣看到了豬腳飯一年不用冰箱的還可以吃。這是科技。這是台灣的優勢，因為台灣研究得非常細，很早之前台灣就是在研究專利。我認為這些是值得引進的。當然我當時去台灣想做的是Flash Express，但台灣當時跟我說：「對不起，你過來我們歡迎，但Flash Express不能過來，因為Flash Express當時有阿里巴巴作為股東。」但是，我依然愛台灣。
第二個生意我看到的是跟電商生態相關的。實際上今天的台灣，居民除了去實體店購買物品之外，已經便利到可以直接送貨到家。那在送貨上門的過程當中，原來有優勢的品牌企業和渠道企業就不存在原來的優勢了。新的品牌就有機會切入它，打斷它原來的壟斷。這是電子商務帶來的生態變革。我當時想去做直播基地，找很多好的產品、新的產品、新的品牌去豐富他現在的需求。
當然，我當時覺得台灣有壓力的幾個點，一個是老年化太嚴重了，年輕人少了一些；另一個是稅收跟投資的條款還有一些阻礙，對我來說。但是呢，不可否認的是，只要大陸人不去的地方就值得我去，因為大陸人真的很敢打，他去到哪裡，先打的是價格戰，後打的是商業戰，對，破壞市場。他去不了台灣，我就是非常想去台灣。
主持人： 非常歡迎李總持續到台灣。我剛剛講到非常謝謝李總剛的分享，不過剛剛講到這個分享這件事情很重要。其實我們今天青商會辦這個活動，就是希望能夠有持續的分享，所以我們當然還有一兩個提問。這個提問完之後，我們還有國際之夜，那大家可以期待更多的交流和分享。不過我剛好注意到我們這個會長剛剛起身的臉色有點變。他一定在想什麼時候被收那麼低。
李發順： 我認為有一點，我認為各位要尊重「知識是需要付費的」。歐洲也是一樣，他不尊敬我們的付出，這是不對的一件事情。所以說任何地方只要有知識的交流，就應該有個代價，大家才會覺得這是知識。免費的，他就會認為沒有價值。
主持人： 太棒了。對，以後我們再斟酌調漲一點。那我們第二個問題請郭總裁。
提問者B： 感謝李總，還有主持人，還有大家好。我是郭兄，對於那個光武中學，我們很熟，因為我常去台北，那我也很感謝說，那一次我去台北的時候，就在車上跟主持人說：「我們應該要邀請李發順總裁來演講。」結果真的一通電話，他就來了。我們非常感謝。主要是我欠台灣的太多了，不光是講學金、衣服，還有書，還有免費的教師，我欠了太多了。
主持人： 哇，那您跟那個李總裁一樣欠台灣很多，沒關係，慢慢還。
提問者B： 謝謝，謝謝，很多機會。很開心，剛剛您分享了青年創業者應該培養的能力。我一直認為企業價值不止在營收，更在於是否能啟發與回饋年輕人。您覺得當企業成長為獨角獸之後，最需要承擔的社會責任是什麼？還有特別是對下一代青年的啟發，您希望帶來什麼影響？還有，我一定要說，您的中文實在是太好了，真的。謝謝。
主持人： 我們掌聲謝謝李總裁。
李發順： 我理解是兩個問題的吧。第一個問題是郭總裁要談社會責任。OK，什麼樣的社會責任，對吧？首先我想說，當我們成為獨角獸的時候，社會對我們的期待特別大，我真的很痛苦也很困難。比如前一陣子我們村裡的河把橋給沖毀了，他沒給村長打電話，給我打電話。我心裡在想說：「我是村長嗎？」我認為企業家最重要的職責是把這家企業給經營好，照顧好你的所有同事、你的客戶，跟你的夥伴，這是我永遠不會變化的最根本的出發點。
但是除了這些事情之外，有沒有什麼是我想做的？我認為我心裡負擔最大的是教育。因為我在13歲的時候，我的父母離婚了，我在外面長大。因為教育讓我認識了新的世界，因為教育讓我有了今天的機會。所以我認為我的時間、我的企業，我會給到教育很多的支持，比如包含了今天我們有300多位獎學金的同事和學生在全國各地讀書，都是我們在資助。但是我不需要他的錢，我希望他為了教育改變他的人生。這是我的責任。
第二個問題是下一代。我想跟各位說，現在的代溝真的非常大。原本我們說每一代是十年。各位，我1991年的人跟比我小五歲的人都不一樣，因為我們有新進員工培訓（mentoring），我們每一批招三到四十人，我完全無法理解他們的思考方式。為什麼呢？因為原來我們是拼一代或拼二代，他們現在要生孩子的越來越少，他的父母也有錢，他老婆的父母也有錢，他的爺爺奶奶也有錢。到他這一代追求的是刺激，追求的是人生意義，而不是像我們那一代是吃苦耐勞、有耐心，或是等待。我們任何的價值觀已經不存在了，各位。
不過呢，有幾個點是我認為應該跟我們這一代的人去講的。第一，多問少說。這個很關鍵。原來的我的工作方式跟我同事的方式是我需要什麼，你怎麼做，什麼時間內完成，這是我的指令。現在我會告訴他說：「我想要這個結果。你覺得怎麼樣可以達到這個結果？你會怎麼做來達到這個結果？」我在告訴他說我同意還是不同意。因為現在的年輕人能用的手段比我們多太多了。他能用的科技、他能接觸到的科技、他能接觸到的知識。他現在從上學裡面拿到的知識比我們那個年代多了太多了，各位。
你一定要相信年輕人的力量，你一定要尊敬他們，一定要讓他們用自己的方法論。我們不要說：「我走過的路比你多，我走過的橋比你走過的路多，我吃過的鹽也比你吃過的飯多。」沒有用，各位。因為你吃的飯是粗茶淡飯，他吃的飯是麵包。所以說今天的年輕人一定要信任他，一定要給他機會去試錯，並且他們一定比我們聰明，如果他們不聰明，絕對不可能有人類社會發展。相信他們，這是我想給他們建議。並且給他們去試錯，因為最大最大的建議就是在當中成長。謝謝。
主持人： 真的很重要，特別是提到教育。那我們今天大葉科技大學，他們也帶了很多他們的這些產品，還包括我們這個Flash Express在外面也有團隊，那裡面有幾個攤位，請大家待會有空的時候也可以看一下。我們再最後一個問題好嗎？這邊最後一位問題。麥克風。這邊不是，沒關係，已經跑到前面來講了。
李發順： 李總你好，我是叫李總的李總，各位以後見到我都叫我「發」。我更喜歡「D」法的「發」，謝謝。
提問者C： 發總你好，我叫做，然後我是在一些台灣的做自動化倉庫的公司，然後擔任經理。我剛好跟我們泰國的同事，因為我剛好這個月在這，所以剛好有機會參加這個活動。那其實我這裡是有一個人要順便說一下，我剛好就是你剛剛提到的，就是剛好小你五歲，我是1996年出生。
李發順： 太優秀了，我幫你翻譯一下。
提問者C： 對，然後我想要請教的問題是，一間企業裡面會有非常多不同的部門，那你覺得就是在做市場，在公司裡面做數據分析或市場分析的人的意見，跟業務實際去開發市場的意見，這個到底要怎麼做平衡？
李發順： 你是直接管這兩個人的嗎？還是你是其中一個人？
提問者C： 我是其中一個人。
李發順： 這個問題有點偏向、有點偏袒的問題，因為你從你的主觀意識上面，你是這個職位，你就會認為這個職位更重要。所以說，如果是我的回答，我會說你要「尊敬科學」。什麼是科學？規律是科學。什麼意思呢？現在的大數據，當然前提是它的專業性，現在的數據不會騙人。現在的數據已經能做到非常非常精準了。我跟你舉個例子，我今天開一個網點，我原本用的是這個，比如我要去清邁開一個網點，我原本用的是清邁人的經驗告訴我說哪裡可以開一個集運中心（sorting center）。
今天我的數據告訴我說，把熱點圖（heat map）放在一起的時候，藍色的地方是客戶發貨的地方，你去派件的地方是客戶收貨的地方，把這兩個熱點圖放在一起的時候，哪一個地方是最好的地點？第二個因素，哪一個地方車堵或不堵？裡面自動可以計算出所有的時間。在現有的客戶跟未來發生趨勢的客戶上面，我自動可以選擇到網點，一公里範圍內。我已經不需要任何人的經驗來選擇一個網點。
我想說的是，數據化、資訊化，這是不可逆的。這是不可避免的。但是客戶的需求發現是數據沒有解決的。數據解決的是歷史的問題，你解決的是未來的問題，明白了嗎？
提問者C： 明白，明白。
李發順： 所以說你問我誰更重要？都重要。但是不同的階段解決不同的問題。數據解決是歷史的問題，你或者是業務解決的是未來的問題。謝謝。
主持人： 謝謝，太棒了。我們真的非常謝謝發總。發總的這個故事，他不只是從泰國出發走向國際的創業典範，也讓我們看到獨角獸不是只能在矽谷，或者是在中國這樣資金龐大的地方出現。亞洲的新市場也能夠改變世界的這樣力量。那我們最後也是希望說，今天的分享能夠讓現場的各位能夠帶走一句話，就是我希望期待我們下一個獨角獸就在你我之間來出現。我們再次掌聲，謝謝我們發總。
李發順： 謝謝大家。不要忘記用Flash Express啦。
主持人： 感謝我們的大發總播時間抽空來跟我們大家做一個分享。那其實他在到達我們現場的時候還有一段小故事，因為塞車，發總走向他的車，走到飯店來。他擔心他遲到，沒辦法跟大家做一個這麼精彩的分享。我們謝謝發總，謝謝。那今天呢，我們的論壇就到此告一個階段，希望大家都收穫滿滿，不管在我們是創業的路途上，或是在我們企業轉型的路途上。我們都可以一起努力，大家能夠接受挑戰，走到我們另一個獨角獸的里程碑。我們謝謝大家的參與，謝謝大家。那我們下一個階段的國際之夜的晚宴將會是在四樓，大家到我們的四樓。
