精益生產
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今天我們來聊要怎麼達到多樣少量的製程境界，也就是上次快速切換文章中提到最終目的是從大量製造走向大量客製。
若我們把前面所有的技能都落實了，那麼接下來就需要超市化生產來控制庫存，由於我所學的應用沒有這方面案例，因此就先跟大家提個概念。我們先來看看以下二張圖：
一：推式生產
許多工廠接到訂單後，將所有資
當我們進到製造業現場，也充斥著一堆這樣的現象，不管是否有章法。而這其實要回到最開始的本質『躾』。不只是現場人員的素養，包含小故事中提到的問題：誰是負責人?其實管理團隊的素養也極為重要。對於新進的工業工程人員要能馬上做出這樣的規劃與推行是很難的。但是我們可以朝這個方向進行練習與準備，伴隨而來的成長才可
今天要聊的『JIT』，也是決定工廠一線幹部是否能自己帶領產線持續提升的核心知識。因此讓一線幹部學會實現JIT的『三票』工具就變成極其重要。
第一票：價值流程圖：
價值即為時間，最常被提及的是週期時間(CT, cycle time)，而經過測量後的CT，加上工廠設定寬放變成標準工時(ST, stan
先介紹下工業4.0
以我實際到過近20家個工廠經驗，人們只要一聽到工業4.0就會連結自動化機器取代人力以及大量生產這兩個主要目的，就跟聽到精實生產就連結減少編制一樣。在傳產的認知中，兩者最大的共同點莫過於都是用來突顯：
未來的傳統產業，將不需要這麼多人力資源
而在這些工廠裡，自己經手評估與看過的新機
Jidoka是日文發音，即自働化。意思是當自動化機器在加工的時候，遇到錯誤會自己停下來。然後會用ANDON警示，即透過聲音與顏色進行異常提醒。
而錯誤自働停下來這個概念延伸，也可以理解成TQM(Total Quality Management)，比較著名的是摩托羅拉的六西格瑪。這些資料網路上都很多，
今天要談5S躾(素養)；意思是有紀律(保持4S)，養成良好習慣(減少1S 2S 3S)。我想這些資料在網路上都可以查的到，就不再贅述。我想要談的是更進一步的探討，素養的背後核心是什麼，為什麼理解成精實生產的核心?
讓我們先看一段中國企業的小故事：
王石，其實當年他也是位"三不老闆" — 對下屬不放權
今天來談4S清潔，或者其他文獻上可能翻譯成「Standardize」標準化，再更白話一點講就是持續做好前面的1S 2S 3S。因之前談的案例比較難呈現結構問題，接下來舉鞋廠決策造成的庫存結構問題，而這首要影響的便是4S。
前面透過工廠實際案例把1S與2S做簡單應用說明，但其實可以用一句話理解就是透過整理(1S)把需要保留的東西變好找好拿(2S)，不要的要掃除(3S) — 即是今天要講的主題。
首先在我的經驗裡，工廠的清掃主要分為兩種：工作環境與工作機臺。以下我們先透過2張圖片來討論工作環境的部分，這兩張圖片不是改善前
今天要談的這篇是模具倉1S專案的續集：模具倉2S。
延伸閱讀：精實生產裡面最簡單的課程 — 1S整理
在1S專案進行中，就一直想要把這標籤給改掉，好不容易1S專案得到認同，想繼續趁勝追擊，但這種看單點不看全面的改善，終究還是被上司點醒。
今天我們來談5S的第二課2S整頓，為何會以最爭議來定義這一課呢?
因為當你去現場要改善整頓時，多數操作員會覺得被規定東西要怎麼擺放才會好尋找是很煩的事情，為什麼不能花時間處理技術的問題，他們多數都知道沒擺好要找，但因為技術問題造成的疲累才是他們更想解決的，所以我個人經驗是2S專案比1S更加難推
