今天要談5S躾(素養)；意思是有紀律(保持4S)，養成良好習慣(減少1S 2S 3S)。我想這些資料在網路上都可以查的到，就不再贅述。我想要談的是更進一步的探討，素養的背後核心是什麼，為什麼理解成精實生產的核心?
讓我們先看一段中國企業的小故事：
王石，其實當年他也是位"三不老闆" — 對下屬不放權、不放手、不放心，事無巨細，親歷親為。從"沒了我地球就不轉"的得意，進化到"沒了我地球照樣轉"的自豪，他曾經歷過一個痛苦的"革命過程"。王石在該書中寫到，他辭去總經理職務後的第二天，還像往常一樣去公司上班。到了辦公室後覺得特別冷清，感覺不對勁，問了秘書，才得知大家都在開總經理辦公會議。王石才意識到自己已經不是總經理了。大家在開會的那段時間裡，王石“在辦公室踱來踱去、抓耳撓腮，竟不知該做什麼好”。據王石自己交代，他當時有不請自來，沖進會議室去的強烈“衝動”。但考慮這可能不利於新任總經理今後獨立自主地開展工作，費了九牛二虎之力，才算把自己給摁住了。但“那種感覺就好像前一天還意氣風發、指點江山，第二天就讓你拄著個拐棍去公園裡散步，拿些老照片追憶似水年華，順便思考思考人生”一樣。對於當時還只有48歲，年富力強、意氣風發的王石來說，這就好比"將馳騁的野獸關進了籠子"。
王石在不適應的狀態中度過了三天，難受異常。到了第四天，總經理說要前來彙報那天的會議，王石"揚眉吐氣"的機會終於來了。總經理說要報告七個要點，而他剛說到第三點時，王石便斷然將他打斷，把四至七點反過來給他講了。總經理當時目瞪口呆，既驚訝又困惑，問王石"是否去偷聽了"他主持的首次總經理辦公會議。
王石這下可把"成就感找回來了"：不參加會議都知道會上講的是什麼，還能毫不猶豫地指出哪些方面有問題，這情形讓他頓時"情緒高昂起來了"。於是，到了第二次總經理來彙報的時候，王石如法炮製，沒容他說完第三點，王石就自己說了接下來的幾點以及相應存在的問題。這樣，到第三次總經理再來辦公室向他彙報時，總經理的眼睛不再放光，整個狀態也不對了。
還好王石是位敏感的"明白人"，他"知道有問題了，而且這個問題還出在我的身上" — 不小心做了垂簾聽政的太上皇。
王石之後一直反思：既然自己是真心把權力交出去的，為什麼還老不放心？剛開始當家，總經理和他的團隊肯定會犯些錯誤，但自己也是從不斷地犯錯誤中成長起來的，為什麼就不能允許他們犯錯誤？"如果還不等他們思考，我就直接指出問題，他們就不會再去花心思、動腦筋；如果我在最初就對問題給予糾正，他們就不會意識到後果的嚴重性，也不可能有進步。"
其實大多數企業家都已經把總裁的位置讓了出去，只給自己留著董事長的頭銜。然由於董事長和總裁沒有明確的分工，強勢的董事長往往又有"拍板"的習慣和愛好，所以公司裡所有腦子發育正常的人都明白，總裁的崗位實際上還是董事長兼著的；而那位頂著總裁虛名的經理人，除非腦子進水，也自始至終從來沒有哪一天把自己當總裁看待過。當然也有做得好一些的董事長，與總裁界定了"勢力範圍"，然而可能出於"扶上馬，送一程"的"美好願望"吧，董事長會經常去總裁管轄的"領地"視察、探訪。今天在職場裡混了多年的高層管理人員沒有一位是傻瓜，他們看透了老闆的心思，十有八九會積極主動地向董事長請示、彙報。此時，習慣於發號施令的企業創始人，有幾位會按照書面規定的職責分工，在下屬面前不表態，或不提"參考意見"的？我時常聽到董事長們埋怨高管責任心弱、執行力差，但極少發現有哪位董事長意識到自己的"三不"行為是如何為下屬的責任心和執行力的低下做出"貢獻"的。
這是2013年工廠在推行ERP時，廠商總經理提供的資料。而文中最需要探討的有以下兩點：
- 公司的企業文化其實是創辦人的價值觀，而企業文化是否可以改變就要看創辦人是否有持續自省與自學，而這點會很大程度的影響工廠的管理團隊。
- 這是工廠沒什麼新穎但卻永遠不會過時的政治課題：要先明白工廠裡面的人心態是什麼，其中也包含部門的部屬。
公司跨部門角度
每個人看價值的角度不同，能與你對口討論的人，基本上都是文中提到的腦袋清醒看透老闆心思的人，這些人都知道要把自己80%的時間花在做好自己的生存價值上，能夠理會你的時間僅剩下20%，
部門內部角度
若你剛好是主管，很好的一件事情是你底下員工的100%都是你安排，但你也不能忘了公司現有體制對部門的要求，可能就會佔據現有部門的60%精力，因此剛入職要忘記新增改善專案，請務必要以同理心角度去思考，先融入部門。 當有效減少部門的工作量，或者原有在做的方式得到實質性的改善，他們自然會慢慢站過來你這邊。
帶人心得
我在工廠的前5年，沒能明白這個道理，經常透過管理壓力直接介入，而這類衝突一般都是隱性的，這會導致你要成效就需要在這專案上緊迫盯人或者親力親為。
因此不管是獲得高層認可的專案，抑或是客人要求，最核心的推行重點還是在於跟你對口的人，因為這些才是你未來是要長期合作的團隊。當你去找他們的同時，雖然拿著尚方寶劍，但其實他們已經看過許多英烈，也不會對你產生多大熱情，更多的是在看你是否真的在協作，還是傳令。
改善很難由一次的專案得到顯著的效果，最終還是要倚靠團隊”自發性”的維持以及”有熱情”的發問。
而以上正是我目前對素養的認知。以下我將舉3個案例來說明，如何影響部屬的素養。
帶人案例分享
我第一次當主管，僅在母廠培訓15天，就被分派到子廠管理5個部門(31人)，當時是新手主管，但同事們會提醒記得要多瞭解以下三個重點：
- 這些部門在工廠主要功能是什麼
- 他們之間有哪些親朋好友或是不能公開卻眾所皆知等關係
- 哪些人是前主管或廠主管的愛將，哪些是特別難搞定的問題人物
案例一：多能工表格與制度的改善
觀察IE部門經常(佔據>50%工作時間)拿碼表到現場測量，詢問才知道他們在幫現場的操作員考多能工，而記錄的工具是工廠常用的Excel。於是我就找一次他們又從現場回來輸入的時候，參與了解他們在表格內打什麼資料，以及打這些資料代表什麼含意。
圖：人工輸入所有技能資料，以及判斷獎金
詢問後，了解到判斷是他們的困擾，因此可以透過這個痛點(Starting Point)進行教育與訓練。
圖：改善後表格
首先來探討的操作面：
花了兩週時間討論表格內容，總結以下三點重點：
- 所有人工判斷都寫成公式，約70%。
- 雙表頭結合左邊摺疊功能。
- 右邊紫色1與2是篩選後進行可見值複製，協助他們快速整理月報。
公式不懂部分，貼至Word利用顏色區隔，配合中文進行說明。
因為之前沒有這樣被引導過，加上自己沒有看過或想過可以用這樣的方式去改善Excel，所以當這個痛點被改善後，部屬會真正感受到成效，這時候的『教育』可以算是成功了。
接著來探討的制度面：
工廠總人數500+，IE部門3人，二人工作4年多，一人入職未滿1年。
為什麼工廠的制度是可以任意的提出考試，這是否有帶給工廠實質的效益?
需要探討多能工制度是否到最後都變成極高比例是A，等於變相的津貼。
多能工A佔62%
全廠還有22%未考
當整理出以上制度面問題時，希望對制度重新檢視與探討，主管最終還是沒有給出答案，或許是因為我沒能找出真正痛點，或許是這問題對工廠不是最優先的。2個月後我也離職了，所以沒能知道這問題的解答。
案例二：機器設備評估
產線為什麼用手刷膠不用機器 — 基本上你可以想到，多數人也都能想到，最重要的是怎麼找出微小差異，然在解決被人忽略的細節。
經了解後，原來之前已經測試過噴膠機，測試結果水性膠效果比熱熔膠好，因此就持續與廠商溝通水性膠的種類，但已經過了幾年，仍無法解決膠絲問題，導致延宕至今。當時覺得這是個很好的切入點(Starting Point)，但由於工廠已經有熱熔膠失敗的經驗，所以要再次引進新的熱熔膠廠商以及噴膠機廠商是很排斥的。
於是我先從以下步驟著手：
一、請廠商提供鞋廠量產機器影片。
因為之前在鞋廠工作，知道膠絲問題是可以克服的。
二、請機器廠商介紹熱熔膠廠商
三、依公司流程，進行熱熔膠審核。
家數太多就不一一貼圖
四、進行產品試做，測試是否符合量產品質與效率。
五、教育部屬設備評估報告的各項細節含意
六、參與現場評估，不僅可訓練部屬從做中學，自己也會意外成長
七、與生產主管溝通在哪條線進行新設備試行
八、進行不同產品別的產線複製
七與八很可惜的，僅看到開頭成功量產幾天，因為離職，所以沒有照片。
案例三：部屬不配合
當時工廠有個特別難搞定的排行榜，其中一人是歸屬設備維修部門的老員工，已經快50歲。不過我那時候都是透過主管安排他工作，但經過了2個月，一共累積11件事情，他都不配合。
後來我就請他本人到辦公室談，並檢視每件交辦事項以及交辦日期給他聽，他也都沒有意見。於是我請他的主管不給他加班(中國許多工廠週工時60H是常態)，他也沒意見。
但經過2週後，他主管來找我，說他已經開始配合做了，我當時還時沒有答應給他加班，直到一個月後才恢復加班。
總結：
其實願意跟隨改善的人不多，機器設備案例中，該部屬其實也是很反彈的，直到離職三個月後，才私訊我當時一起去現場改善的工作比較有趣。
我的經驗部屬中，有：
80%的人會維持住部門生存價值
5%會真心跟隨
15%不配合
這5%真心跟隨的人，是影響另外80%的重點。
經過這麼多引導，最後不願意配合的15%，若超出你設定的下限應給予適當的懲處。不過我仍覺得我當時不同意加班不是個好的辦法就是，是否有更好的方案，就要請各位讀者依實際情況多多思考了。
