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公司營運營收數字除了重要的總額之外，更需要注重營收來源地區/國家、產品線等資訊。透過這些數據，可以幫助業務主管客觀地分析實際情況，瞭解營收來源是否太集中、效率差異是否過大、業務團隊能否有效推廣每個產品線等。需要集中人力資源在最有利潤的產品線上，而非過多分散精力。

誰主導展覽的差異 工業產品，參展與消費性產品有一點不同，消費性產品去參展，多半是品牌廠自己展，主要目的都是拓展品牌形象，或者是現場販售拿訂單。如消費性電子展，我們看的是這間公司有推出多新穎的產品，攤位布置是否吸睛，Show girl是否動人。如旅展，書展，多半是為了現場販售，而非品牌形象推廣。

個人 BD 思維是一種源於企業營銷戰略的思考方式，可應用於個人職業發展。它強調以目標客戶需求為基礎，通過創新的商業模式、營銷策略和合作等方式，實現提升個人價值和職業機會的雙贏局面。

日本這個市場 台灣許多公司都想把產品賣去日本，來證明自己的產品有水準。 但成功的少，失敗的多。 有親自開發過日本市場就知道，日本是一個遊戲規則與眾不同的市場。 簡單一句話歸納這個市場：有關係有生意，沒關係沒生意。 我們都知道市場是越來越透明，過去台灣有許多貿易公司之所以可以很活耀，靠的就是

出場人員： A代理商： B代理商： C公司：公司規模比A代理商或B代理商更大。 西班牙已經有兩間代理商，A代理商與B代理商，此時C公司來詢問是否能夠販賣我們的產品，他手中剛好有個客戶，需要購買我們的產品。C公司表示已注意到我們很久了，只是過去並無合作的機會。C公司不論規模與市場知名度，都比A

幾週前的文章，沒有收到錢可以先出貨嗎？還沒有收到錢可以出貨嗎？ 該篇文章討論的是當下我們可不可以出貨的理性分析。如果今天換個案例，我們給某代理商出貨後O/A30天的付款條件，30天後卻沒有收到款項，甚至有可能催款後，還是沒有下文，面對這種狀況我們應該採取什麼行動？ 上述的狀況，可以分為兩個階段來

目前這個項目的銷售量為每月 2 個櫃子，每個櫃子 100 件，單價成本在 $900，零售價在 $1000~$1600 之間（其實我覺得可以賣到 $2500 也是合理的）。月銷售量在 2 * 100 * $1200 （中位數）= $240,000，年銷售量在 2,880,000 美金。

朋友分享的故事是這樣的： 朋友是OOO公司的業務主管，OOO公司的老闆對請朋友告訴他，國際業務部中的員工們，哪幾位是業務，哪幾位是業務助理。 老闆：把國際業務部門中的同仁分類給我，哪幾位是業務，哪幾位是業務助理。 主管：報告老闆，國際業務部同仁的自我認知都是業務助理。 老闆：怎麼可能都會是業務助理，

機會與風險 我之前有提過，將區域危機化為商機。 也就是當區域危機發生後，我們若能在做好準備與設立好停損點的情況下看準時機投入該市場，有可能等危機結束後，我們已經打下在正常情況下花費十年也做不到的大片的江山。 可參考這篇文章：「將市場的重大改變視為機會，快速行動」。 但從另外一個角度來看，若我們在該發

也許有人會好奇，到底身為國外業務，當我們拜訪代理商時，主要在談什麼東西？現在網路這麼方便，疫情又催生出很多線上共同協作的軟體，這些要談的議題，難道不能透過視訊會議談就好了嗎？ 通常我們每年例行拜訪代理商，主要有以下幾個制式的議題： 前一年度業績檢討與隔年業績展望 產品資訊更新 產品教育訓練 市場資訊