最近感受到來自老闆的壓力，有意無意間都說turn over太低。要我提出快速提升銷售量的計畫。他希望可以把每個機型的銷售數字X2，也就是要雙倍成長。
背景
我在這間公司工作差不多一年，第一年真的做沒有多少訂單。雖然我一年內就替公司開發出6間新的代理商，但這些新代理商目前的總銷售額並不高。
其實這是正常的狀況，在工業領域中除非非常幸運撿到寶，遇到那種本來在該國家就是很厲害的代理商，因為某種理由剛好想換代理品牌，又剛好選中自己。只有這種幸運的狀況，才有可能在很短的時間內提升銷售哦。我做外銷十多年，這樣的狀況也才遇過兩三次而已。除了已經成為正式代理商的公司之外，手中還有二十多間還在洽談中的名單，其中有幾間只差最後一哩路。這些名單要轉化成正式代理商，都需要時間經營與運氣的配合。
為了做這些開發的工作，我也做了非常多的前置作業，包含建立產品介紹資料，建立社群，建立行銷資源...等等。這些都是做商務開發時不可缺少的重要資源。因此屏除掉我兼做PM的工作不說，單純從Business Development的角度來看，我認為我做的無可挑剔。短時間就可以有這樣的成果除了努力之外，也靠過去所累積的人脈所帶來的效益。
我當時規劃給公司的就是一個三年的藍圖，沒想到過了一年，老闆就按耐不住了。其實我當時規劃雖然是三年的藍圖，但我是有企圖在第一年就要帶入成果的，只是我的計畫被川普的全球對等關稅重擊，將近半年的時間就這樣浪費掉了。
B2B開發代理商，如果是用正規作法，其實差不多二到三年才能看出成果，因此一年內要有顯著的實績其實並不容易。
面對問題
老闆口頭禪：如果新的代理商過去沒有相關經驗，從頭開始會很辛苦。你要找原本就在這個領域的代理商，他們會很樂意販售我們的產品，因為我們的產品最好。
這句話本身沒問題，但結論是有問題的。
我當然知道要找本來就在這個領域的代理商是比較容易的，我過去一年也不是在混日子，當然都嘗試過啦。講的好像我不懂這樣操作。過去幾次我都說對，你說的對。但這次我就不跟他客氣了，我就我很直接的反駁他：
- 代理商並不在意他賣的產品是不是最好的，代理商在意的是那個產品能不能賺錢
- 你說要找原本就在這個領域的代理商取代競爭品牌。
由於競爭品牌過去在行銷上遠遠領先我們，對競品的代理商而言，銷售競品是更容易的，因為知名度高。換句話說：如果兩個品牌同樣都能賺錢，代理商會選比較容易賺到錢的那個品牌。
老闆不太能接受，他認為怎麼可能有好產品反而賣輸爛產品的。一定是方法不對，找錯人了，我們在DACH(德國，奧地利，瑞士)與波蘭就很成功，甚至土耳其也賣得很好啊。
我跟他說明其在DACH與波蘭成功的關鍵點在於：
- 過去在歐盟成功的經驗是因為這些歐洲的經銷商背後有我們原廠在支持，因此這些國家的經銷商在販售的時候，他們的業務並不需要花費很多的心思去向客戶解釋說明為何我的產品最好，只要原廠派個AE去，AE會解決這些事情，且免費。在德語區與波蘭，走的都是這個模式。
- 但這套模式無法複製到歐盟以外的地方，也就代表代理商必須要承擔上述的責任。另外的問題是歐盟以外的公司拿到的價格跟歐盟內部經銷商拿到的價格一樣，換句話說也就代表非歐盟的代理商起步就已經比較辛苦了(總成本比較高)，且必須要投入更多資源(要兼任sales and AE)，因此本來就會花時間。
我們的優勢就是產品力，毫無疑問是最強的。但劣勢也很明顯，過去的業務與行銷毫無疑問是最差的。因此造就了特殊的銷售模式，也就是最傳統的銷售模式，帶著機器到客戶端展示給客戶看。
並非這個方式不好，在機械加工業，走入客戶的工廠銷售這個方式其實是正確的。因此我在選代理商的時候，要選的就是有這種能力的公司，而非用型錄與價格販售的公司。一旦可以成功做起來，這些代理商都會非常忠誠，因為我產品好，他們可以從產品中賺到錢。唯一的缺點就是符合條件的公司不多，且這種方式需要時間。
但是老闆今天想要的是快速擴張。
因此我問他，你要不要嘗試新的銷售模式E-commerce。但是這個就要打破你過去的某些堅持，比如說價格，代理商的選擇條件等，如果你有興趣，我會提案給你。
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【完】
【關於本專欄】
持續的分享在B2B業務職涯中，實務上會遇到的案例、實作方法與業務觀念、工作觀念。
穿插分享一個台灣人在德國機械業工作的日常。
杭特
