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個案導讀｜帝國只留下餘暉：花旗銀行撤出台灣市場的策略考量及後續影響
昨日在台灣媒體正式發出新聞稿以前，我已從要好的前同事那裡聽聞部分消息，也同時進入花旗全球官網，閱讀 2020 財務報表如何描繪其對於未來的經營策略。官方網站說，有鑒於未來花旗將重心放置於高資產客戶以及財富管理，考量其商業規模以及獲利成長性（greatest scale and growth potential），將僅只留存歐亞地區原本就屬於金融資產聚集城市，如新加坡、香港、杜拜以及倫敦。其餘市場即便表現亮眼，依舊會撤出其消費金融事業線（Global Consumer Banking, GCB），僅留存以服務企業為對象的企業金融事業（Institutional Corporate Group, ICG）。
The affected businesses include the consumer franchises in Australia, Bahrain, China, India, Indonesia, Korea, Malaysia, the Philippines, Poland, Russia, Taiwan, Thailand and Vietnam.
即便我離開花旗台灣已有約莫兩年期間，未來與金融業的關係也將越趨遙遠，眼見前僱主必須離開市場，以及眾多主管與同事必須在這浪潮當中重新掌舵，依舊震驚以及遺憾。但這一個花旗全球 CEO 走馬上任後的重大決策，到底要如何解讀？消費金融市場究竟是怎麼一回事？以企業經營而言，對於台灣市場可能的影響又是如何？我想我也可以藉由過往的經驗進行些許的分享以及討論。
首先，先來定義，什麼是花旗的消費金融事業線（GCB）。
面對個人戶的金融市場（Individual Business）
我於 2016 年由儲備銀行計劃（Management Associate Program）進入花旗銀行，當時即隸屬於這次即將從台灣市場撤出的消費銀行事業線。這個儲備幹部訓練計劃在台灣已有 30 多年歷史，培訓生需要藉由部門輪調，一路進行前臺業務到後台作業的各類專案，確保對於銀行營運的廣度以及深度都有基礎理解。而所謂的消費銀行事業線，更淺顯的說法即是面對「個人戶」的金融服務，也就是以個別消費者為單位而進行的營運模式。而正因為面對消費者，銀行的部門以及產品亦會針對目標客戶以及消費模式的金融需要而產生特化，也因此可以從個別消費者的金融服務規模，畫出明確的金字塔。
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商業知識應用的範圍極廣，文化價值交換也是其中之一。然而市面上較少針對廣義文化企業的系統性地整理，也較少評論者以管理角度提出讓這些企業能夠有機發展、自給自足的思考方針。我將自己定錨為人文與商業相輔的實踐家，希望藉由所學提出應用策略框架，使更多亞洲文化商業體能用嶄新的角度，帶來下一波的文藝復興。
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