《穀倉效應》1個你不可不知的社會現象

從傳統社會演變至現代化社會的過程中，逐步由一人多工轉變為專業化分工的模式，每個人只須負責一道或少數工序，透過個人的學習效果可以顯著提升工作效率，也可避免各工序轉換間所浪費的時間成本，因此，專業化分工儼然成為現代各行各業不可或缺的運作模式。

此外，當組織日漸龐大，相關業務量往往非草創時期少數的成員所能負擔，必須招募更多的人才，依不同業務與工作內容成立部門，讓各部門專責其職，進而加強各項業務之深度與廣度。

藉由各部門與人才間的專業分工，能讓組織運作更加完善，然而部門分立與專業分工卻產生了一個負面的現象，即本書所稱的「穀倉」，本書作者並未對穀倉下一個明確定義，而是藉由各種舉例試圖刻劃穀倉的形貌。

維基百科將穀倉的定義為一種農業建築物，主要位於農場，特別是牲畜的住房和儲存農作物之用。我們可以想像穀倉是一種單元，此單元放置了某些同質性的事物，一旦另一個異質的事物被放入其中，就會顯得格格不入而被重分類放入性質相近的單元中，我們或許可以由此推論：穀倉起源「分類」。

面對複雜的世界，分類能帶來好處，它化繁為簡，讓我們大腦更能思考與反應，組織更能順利運作，因為分類帶來的效益深化了人們對它的信心，反而讓穀倉更形穩固。但因為分類而產生了分別，分你們、我們與他們，這樣的穀倉型態往往會拖垮組織，如何避免組織為穀倉所囿則是本書所欲探討的課題。

一、 闡述穀倉現象

穀倉是一種文化現象，源自我們區分組織與世界的方式，穀倉存在於體系內，也存在於我們的內心，小至個人，大至組織，皆可能陷入自己的「盲目」中，而「狹隘視野」與「部落主義」則是其產生的負面結果，組織內部充斥保護主義不願合作，員工認為不需改變等消極因素成為了組織進步的阻礙，正如作者引用以美國心理學家丹尼爾‧康納曼所言：我們不僅盲目於明顯的事物，也盲目於自己的盲目。

凡事皆有正反兩面，穀倉也是，妥善「分工」能讓企業井然有序，促進專職專責，促使良性競爭，提昇組織整體效率；過度分工卻產生保護主義，個人 為求表現擔心被「分功」，故只想獨佔資訊，缺乏橫向溝通，反而造成組織資源浪費，缺乏危機意識，忽略整體組織風險，最終導致企業由盛轉衰。

二、 本書所舉正反事例

對於手裡拿著鐵鎚的人而言，世界就像一根釘子，這正是所謂的鐵鎚人效應。英格蘭銀行的經濟金融專家就是因為狹隘視野而變得盲目。例如：經濟專家過度關注經濟數據，而忽略整體金融體系的變化；銀行監管機關僅監督銀行體系，卻忽略監管其他金融機構之必要性。因為系統過度分工而造成決策者目光狹隘，看不見危機。因此，時時刻刻對既定認知提出反思與質疑，避免落入狹隘視野，且在提出自身想法時，仍需仔細傾聽他人的見解，願意接納不同的想法與建議才能避免因為穀倉所導致的重大危機。

Sony原本是生產收音機與電視之傳統小企業，後來晉身為電子暨媒體之國際大型企業，因為「自負盈虧」的政策造成各部門間過度的保護主義，部門間無法妥善交換意見、協力開發產品，導致其產品無法吸引消費者目光；反而讓能深入合作、協力開發產品的蘋果公司打敗。正所謂敵人的弱點就是自己的機會，蘋果公司的賈伯斯能夠密切控制所有團隊，促使公司保持團結與彈性，共同計算損益得失，才能夠不斷地創新，而Sony因為過往的成功而看不見創新與機會，只會墨守成規，兩者間的差距於是越來越大。

隨著企業制度變得龐大，逐漸充斥內鬥與穀倉，臉書公司深知此情形，為避免重蹈其餘大企業的覆轍，透過舉辦各式活動，例如：新兵訓練營，目的係為建立成員間的情誼；黑客月，透過輪調在未來幾個月內重新組隊，讓成員可以適時放鬆、不求效率反而更可以激發創意；黑客松，一項社群實驗讓參與者跟不同成員組隊處理不同領域的問題，目的是為了鬆動階級，破除各團隊的界線，且高層會回頭檢視自己，並反覆嘗試新的社群實驗以破除穀倉。

一向以保守謹慎著稱的瑞銀集團也因為穀倉而看不見風險與危機，瑞銀集團向來以高度的風險控管聞名，因為這樣的名聲造成瑞銀高層過度自信，未能有效掌握公司內部狀況；加上各部門獨善其身，將關鍵資料掌握在自己手中更導致資訊無法傳達至上層，最終演變成龐大的金融損失。由此可見，提供跨部門合作的誘因，避免造成部門各自為政乃至對立的局面，且 塑形組織文化，建立橫向與縱向溝通之管道，如此才能讓各種聲音皆被聽見，讓情資得以有效地在公司間流通。

一位為了理想的理工科宅男，進入芝加哥警局挑戰警員長年的辦案習慣，運用電腦技術蒐集資料、整合情資，妥善運用大數據精準地預測命案地點並降低謀殺率；然而可惜的是，即便有如此亮眼的成果，領導者仍不再繼續支持而中止了相關計畫，計畫終止後，謀殺率立刻提升。由此可知，要改變原有根深柢固的習慣與想法竟是如此的困難；而領導者的支持與否更是其中的關鍵因素，讓原本能救人的計畫就此消失，令人感到可惜。

克里夫蘭臨床醫學中心新任執行長寇斯葛洛夫鼓勵人員反思醫療既有的分類系統，醫療人員不只是患者生理照顧者，也是心理照顧者；並廢除內外科、建立跨科部門，藉由重組醫療建築空間來打破穀倉，當然過程中遇到許多傳統派支持者的反彈，但在堅信的實踐中，確實提高患者的滿意度，且透過跨科合作亦產生更好的成果並激盪出新的火花。

穀倉現象追根究底是關於人的問題，再衍生至組織部門間的問題，最後則是領導者支持、管理方面的問題。影響人的思想與觀點有多種因素，例如：家庭、文化、教育、同儕…等，政府若想從中介入，可發揮最大影響層面即是從教育制度著手。另一方面，企業若想解決部門間的問題則須從組織文化面與制度面著手，並適時提供領導者作決策之關鍵資訊，因領導者的支持、管理與決策主導整個組織方向，也是未來組織進步與否的關鍵因素。

東西方的教育制度與方式存在明顯的差異，東方的教育著重考試，傳統社會裡功利主義掛帥，不僅家庭甚至學校，其教學方式都傾向填鴨式的教育，考試的目的是如何得高分，因此，求學階段僅需記憶與背誦能力，即使不明白問題與答案間因果關係，仍能無往不利面對各種考試。

此外，根植於東方傳統社會尊師重道的觀念，往往塑造師長權威的形象，導致學生即使有疑問，不敢也不願詢問，時間久了，慢慢對事物喪失了質疑與獨立思考的能力。因此，受此套教育體制影響的學生，進入職場後，大部份僅會遵照長官意思執行交辦事項，不願也不會質疑既有的作法，這樣的結果雖使組織體制仍可一如往常的運作，但卻失去了創新成長的機會。

初學者的無知在於「未學」；學者的無知在於「學後」。教育體制應鼓勵學生廣泛學習，不論是一般大學教育或技職體系皆應如此，如果只專精一項知識而漠視其他知識的重要性，可能會導致所謂鐵鎚人的傾向，目光狹隘且無法用同理心去看待其他專業領域的人，如此，也就無法再容納其他領域的知識了，而缺乏其他知識的輔助，在自己的專業領域中也就無法再擁有創造性的能力。

雖然分工可以讓組織更有效率，但如果組織內的個人或部門僅活在自己的世界裡，對於其負責的工作內容從不與他人分享且不容他人置喙，反而會造成組織過度競爭的景象，因為旁人無法得知別部門所做業務，當然也就無從給予建議或提醒，如此，將資訊把持在各部門裡造成資訊無法流動，只求自身或部門利益極大化，卻無法優先考量組織整體利益，輕則影響組織的進步，重則導致組織的衰敗。

因此，上位者應該要塑造一個讓資訊能交流的平台以及「真正」而非形式上開放討論的環境，讓組織每位成員願意且能夠提出對工作的想法、對企業的建議，並且應由專責單位負責彙整與分析整個資訊與數據，以供企業領導作決策運用。

在建立有效的橫向溝通與情資蒐集環境後，下一步就是將整理好的資訊確實傳達給領導者，讓其了解組織目前所擁有的優勢、劣勢、威脅與機會等，領導者對組織情勢有通盤的了解後，才能擬定正確的政策將組織導向正確的方向，不過更重要的仍是取決於領導者本身的人格特質、知識、經驗、判斷與能力，然而目前或許仍缺乏建立一套能夠篩選最佳領導者的機制。

作者運用「穀倉」一詞來描述人與組織間產生的負面關係，每個人因其個性、觀念、教育與成長背景相異而有不同的人格特質，組織亦有其特殊的文化、環境與運作方式，這些的同與異，再加上人類心理的微妙因素，往往使得組織間的接觸或是人與人的往來產生許多恩怨交錯等複雜關係，即是江湖。要處理這龐大的社群網絡間的關係就必須透過設計良好的制度來因應，此外，更重要的是必須知道組織問題並非一次性，它是會持續、重複發生的，因此，時刻檢視現有制度執行的有效性，藉由檢視結果的反饋加以修正與調整，才是組織得以永續發展之道。