從《血汗超商》到《萬能店員》:超商作為低薪過勞職場的縮影

2021/09/14閱讀時間約 8 分鐘
(本文原發表於高雄市產業總工會刊物《工議》第七十三期,2021年9月出刊)
二十一世紀是通路的時代,誰掌握通路,誰就是贏家。
——高清愿,統一集團總裁(引自《血汗超商》,頁31)
2010年3月,《血汗超商:連鎖加盟如何變成鏈鎖枷盟》出版,11年後的2021年6月,《萬能店員:我的便利、你的過勞,超商的社會代價》出版。這兩本都是由碩士論文改寫的作品,分別由店長及店員兩個面向出發,描繪了超商的運作方式,以及工作者在其中的角色。這兩本作品相當程度來說是互補的,他們各自著重面向的不同,互相交織成超商這個當代商業代表性據點的具體圖像。
《血汗超商:連鎖加盟如何變成鏈鎖枷盟》
吳偉立的《血汗超商》,其實是一本超商商業運作模式的研究,他從「加盟」這個商業概念出發,從頭說明「特許權」(charter & franchise)在西方商業史上的出現與其演變、「業務形式授權」(Business-format Franchising)的形成,以及流傳到台灣之後,超商的連鎖形式從「合作連鎖」(CC)及「自願連鎖」(VC),逐漸歸併到「加盟連鎖」(FC)的過程。
台灣的大型超商連鎖體系,背後都是由大型食品製造業所出資經營的,他們一步步吃掉中盤的批發與流通末端的零售門面之後,逐漸建立起屬於自己主導的銷售管道。這些食品製造業挾資本優勢打敗其他中小型連鎖體系,流通部門也就被幾個大型連鎖所寡占,完成從製造到流通的一條龍整合。
非但如此,因為掌握了流通管道,這些食品集團還可以回過頭來,以上架機會來控制其他製造商的營運,比如說把資金流通與庫存壓力轉移到供應商身上,甚至達到兼併其他製造業的效果。這很類似西方在探討的「沃爾瑪效應」(Wal-Mart Effect),也就是說,當沃爾瑪這樣的量販業巨人壟斷整個流通體系之後,它的商業運作模式就會重塑整個零售業的遊戲規則。
接著吳偉立回到「加盟連鎖」體系內個別門市的運作,他花了相當多篇幅說明,加盟總部如何透過合約裡的商業運作機制,來限制個別門市的營運,賣什麼東西、價格多少、在貨架上如何陳列、甚至包括如何賣(招呼顧客的銷售詞及語氣),總部都已經制定了統一經營方針,加盟門市店長沒有其他空間、唯一能做的就是增加銷售量,以及減少人事成本。於是,超商普遍都是雇用時薪制的部分工時勞工,而店長及其家人也都常需要兼任店員以減少支出。
隨著市場的飽和,這樣的「連鎖加盟」終究走向「鏈鎖枷盟」,店長的頭家想望往往僅能停留在一定的地方,而難以真正「翻身」做主。這是作者吳偉立的問題意識及開展內容。
《萬能店員:我的便利、你的過勞,超商的社會代價》
如果說《血汗超商》是一本超商商業運作模式的研究,那麼,張立祥的《萬能店員》就是一本超商店員的勞動過程研究。在簡單地回顧超商發展歷史之後,《萬能店員》的篇幅隨即進入店員的日常工作內容,從排班談不同時段的工作重點,描繪出店員一天的工作狀況。
隨著時間的推移,超商的銷售商品及提供服務越來越多,除了原先收銀及管理存貨所必須仰賴的POS(Point of Sale)系統之外,現在店員還得操作若干機器來從事即食品的加工或加熱等程序,例如:微波爐、咖啡機、霜淇淋機等等;尤其服務項目迅速膨脹之後,目前許多服務都是透過多媒體事務機來進行,店員也需要掌握事務機內各種服務的點選路徑。
台灣的服務業文化向來是非常討好消費者的取向,在商品與服務量增加的同時,為了避免消費者等候的時間,超商的營運氛圍卻也益發強調即時與快速,這使得店員的工作不僅是多能化,為因應不同消費者的進出與需求,也要不停在不同服務內容間切換,工作的勞動強度更高了。《萬能店員》的內容數度提到,作為店員,當原先的工作程序被打斷後,常常會忘了本來到底是在做什麼。
為了確保服務流程與品質、避免客訴的發生,超商加盟總部都會制訂完整的工作流程SOP(Standard Operating Procedures,標準作業程序):包括人的SOP(招呼與應答消費者的標準對話內容與口氣),以及物的SOP(操作清潔各種機器設備的標準程序)。這就會導向,本文所談這兩本作品都有提到的,工作者的「去技術化」問題。
「去技術化」,指的是因為工作流程的標準化,再加上現代科技軟硬體的協助,勞動者基本上不需要特殊知識技能,就足以按表操課完成工作。超商店員這個職業總體而言沒有太大進入門檻,一般都是說大約一周左右就可以上手,然而從另一方面講,這亦表示被替代性也很高,人員流動快速。萬能、過勞卻大約只領基本工資,超商的便利建立在對於工作者的高度壓迫之上,這是作者張立祥在這本作品中所要表達的論點。
超商作為低薪過勞職場的縮影
本文一開始就談到,《血汗超商》與《萬能店員》這兩本作品是互補的。《血汗超商》先是鋪陳了加盟連鎖超商體系的建立過程:食品製造業者為了在市場競爭中佔得優勢,轉投資零售服務業,掌握了末端流通管道之後,便得以回過頭來享有將商品銷售出去的先機;在連鎖加盟的商業模式下,超商的獲利大部分被集中至總部,而加盟店長除了衝高銷售額之外,唯一能夠留住獲利的方式即為盡量減少人事支出,這也就是超商為何大量雇用時薪制、部分工時店員的重要背景。
後來的《萬能店員》,則是描繪了近年來超商的商品與服務種類大量膨脹的趨向,這使得店員必須在即時狀況下,快速組合多項工作以迎合消費者的需求。作者張立祥花了許多篇幅敘述店員的勞動過程狀況,讓先前《血汗超商》從店長視角的商業面分析得以延伸,從而進入《萬能店員》裡店員視角的勞動面討論。只是筆者我覺得,如果《萬能店員》能夠更多以說故事的方式,甚或是以近年常見的「民族誌」書寫來呈現,給人的印象會更加深刻而立體。
另外,筆者在這裡也想提供一些觀點,讓兩本作品可以更緊密關聯起來。就商業面來說,超商提供的服務之所以不斷膨脹,其實也跟超商門市擴散之後的高度密集、24小時營業有關。超商作為流通管道最末端、最接近民眾日常生活的據點,所謂的易達與方便性,正是它得以成為各式服務集中平台的重要原因,以致連疫情之下的口罩分配與疫苗接種預約,超商都必定是不可或缺之管道。換句話說,業者掌握了流通管道,不僅有助於壟斷商品的銷售,亦有助壟斷服務的提供,形成寡占的服務平台。
其次,就勞動面來說,不管是《血汗超商》中的店長、或是《萬能店員》中的店員,兩位作者的描述大致都是集中在,個別視角下的工作內容與勞動過程,而比較少討論其中互相牽動的勞動關係。在加盟契約中,如果從勞動關係來看,總部與店長間像是某種承攬關係,總部透過店長雇用店員來維持門市營運;同時總部卻又透過各式管理規範店長及門市的運作,連店員的操作SOP都是由總部制定,此時,這裡又有派遣關係的影子。在供應鏈關係上,加盟總部把供貨成本轉移至供應商身上;而在勞動關係上,不論是承攬或派遣,加盟總部則是把人事成本轉移至店長身上。
更為放大來看,前面提到,若干食品業資本已經完成從製造到流通的一條龍整合,而從製造到流通間仍需要某些環節的配套,例如配送系統、也就是物流車的運輸。據筆者所知,連鎖超商的物流運輸供應,往往也是集團總部成立另一子公司來進行,而此子公司跟物流司機間的勞動契約,為了減少勞動成本,很可能也是類似承攬關係。
換句話說,資本集團在門市所進行壓縮勞動成本與轉移雇主責任的舉動,在其他部門也會一樣採取,超商只是作為低薪過勞職場的縮影。當我們要探究零售業的勞動條件時,就必須放大將商品與服務的整個供應鏈都納進來看,這樣更能看清其商業模式,以及其中互相牽連的勞動關係。這就是筆者我在《血汗超商》序言中提到的,資本的集中化與勞動的破碎化同時發生的現象,或者說,資本的集中與壟斷,正是勞動的去技術化與非正規化加速進行的元凶,也是當代資本集團得以維繫獲利的重要途徑之一。
參考資料:
1. 吳偉立,《血汗超商:連鎖加盟如何變成鏈鎖枷盟》,2010年3月,台北市:群學出版。
2. 張立祥,《萬能店員:我的便利、你的過勞,超商的社會代價》,2021年6月,台北市:游擊文化。
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