流程,對你意味著什麼?
可以帶來降低風險、提高效率,還是例行公事、死板不知變通?今天看到劉潤的一篇文章中提到,流程存在的本質,是為了解決三種問題:
一、一套嚴謹的流程,可以減少複雜帶來的麻煩。
二、一套明確的流程,可以降低嘗試帶來的耗損。
三、一套合理的流程,能規避權責利對等的漏洞。
所以說,流程的建立並不是為了製造官僚主義,而是為了彌補官僚主義。
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對此,我有很深的感觸。為什麼在組織中,有些流程最終都會流於形式化?我想是掉入了三個經驗陷阱:
陷阱一、你應該知道我說的那個。
陷阱二、我們以前都是這樣做的。
陷阱三、我們都有把數據留下來。
在一個流程中,定義不清的數據或目標,往往就是災難的開始。
大家各自展開達成目標的對策與評估,召開了會議;然後,發現彼此所談的目標並不一致。更多時候可能連談都沒談,就沿用過去的認知來理解並認定對方應該也知道,其實對於流程中的現況與目標沒有共識,自然對於問題的理解也會大不相同。
流程中模糊不清的數據單位、定義與解釋造成誤解,這就是流程隨著時間推進可能掉入的第一個陷阱。
第一個陷阱與流程的定義有關,而第二個陷阱則和流程的使用習慣有關。
你可曾想過,現在工作上使用的流程與相關的管理機制、報表,真的還符合任務上的需求嗎?如果你不這麼認為,那麼又為此做出了什麼改變呢?這不是件容易的事,因為往往會觸及工作流程與組織機制上的調整,而且會影響到許多人。
因此,多數人不會去想這件事;即使覺得有問題,一想到改變上的複雜度也就放棄了。即使有人發現了問題,也可能因為涉及組織分工與機制層面的考量,而打消了改善的念頭。
這其實正是缺乏「上游思維」的思考方式,所以一直忙於在下游解決層出不窮的問題,卻不願意到上游看看發生了什麼事?愈是大型企業或歷史悠久的公司,往往容易陷入這種「流程形式化」的盲點。
另一種「流程形式化」則是直接套用其他單位、商品或公司的基準。
特別是過往的成功經驗,常會令我們不假思索的就沿用既有的流程、機制與形式,而不自覺可能有不合適、需要調整的部分;若是以此做為決策或行動的依據,導向錯誤方向的機會也會增加。
第三個陷阱,常發生於組織或公司的管理者身上,對於流程缺乏正確認知。
建立了流程,那麼流程進行中所產生的數據和資訊,應該都會被保留下來;那麼後續發生異常或問題時,就可以藉由這些數據來找出原因並且改善,甚至可以進一步做到預警機制。
以上是數據完全發揮效用時,可以達到的效益。但前提是有人得去運用這些數據進行監控、分析與做出應對;這些並不會自然而然就會發生的結果,更不會伴隨著數據的紀錄而一同產生。
況且,流程中所記錄下來的數據,也許離「可分析」用的數據還有一段不小的據理,是需要清洗與轉換的;此外,該使用何種分析方法、如何整合為可以監控的數值化指標,也是需要投入時間與精力來設計與驗證的。
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那麼,該如何避免掉入這三個經驗陷阱?如何善用流程的正面效用來解決前面提到的三種問題呢?
我想定期的檢視流程的脈絡與數據蒐集的機制,是否需要與時俱進是最關鍵、也是最基本的一件事;此外,盡可能用量化數據來對話,取代憑感覺與經驗來判斷,也別忘了數據背後的脈絡所代表的涵義。
如此一來,就可以避免流程變成官僚主義的幫兇。
劉奕酉|鉑澈行銷顧問策略長、企業培訓顧問、暢銷書作者
擁有高科技產業十多年策略行銷與高階幕僚經歷,為台灣少數具有深厚實務背景的商務顧問,專注提供企業與職場工作者在思考、表達與問題解決領域的培訓與顧問服務。同時也是職場生產力作家,多家出版社、社群媒體指定邀稿對象;一年閱讀百本書、寫作百篇以上職場文章,以知識萃取、高效產出與全息圖解而廣受好評。
相關著作:《我用模組化簡報,解決99.9%的工作難題》、《高產出的本事》、《20道資料視覺化難題全解析》、《高勝算的本事:用數據思維打造破局思考力》
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