建立抗風險的韌性思維

企業需要風險管理機制，個人也需要。在Morgan Housel 的《一如既往：不變的人性法則與致富心態》一書中，不斷地強調一個概念：真正的風險往往不在於我們能預見的威脅，而在於那些完全意想不到的事件。

我們習慣透過預測和規劃來應對風險，彷彿只要做足功課，就能掌握所有可能發生的情況。然而，歷史反覆證明，最具破壞性的事件往往是那些完全超出我們想像的「黑天鵝」事件。正如書中所說：「你不可能為想像不到的事情做計畫，而你愈是覺得自己已經把想像得到的部分全都想過，等到你沒預料到的事情發生時，你就愈是震驚。」

書中提供了一個極具啟發性的類比：加州政府對地震的應對方式。加州政府深知大地震必然會發生，但他們無法精確預測地震的時間、地點和強度。然而，這並不妨礙他們採取全面的預防措施：所有新建築物都必須符合嚴格的抗震標準，能夠承受百年難得一見的大地震；緊急應變小組定期進行演練，確保在地震發生時能夠迅速反應；政府也持續投資於地震監測和預警系統，雖然無法準確預測地震，但至少能爭取寶貴的應變時間。

這個案例完美呼應了 Nassim Taleb 的一句名言：「投資於準備，而不是投資於預測。」這句話道出了風險管理的精髓。我們不應該執著於精確預測未來，而是要建立足夠的韌性來應對各種可能發生的情況。預期（expectation）和預測（forecast）是截然不同的概念：預期是對未來可能性的開放態度，而預測則試圖精確描繪未來的樣貌。

在個人理財方面，這個概念帶來了一個重要啟示：我們的儲蓄金額應該「高到讓自己有點皺眉頭的程度」。這個建議可能會讓許多人感到不適，畢竟在當前的低利率環境下，持有過多現金似乎是一種浪費。但考慮到歷史上最重大的事件在發生前都被認為「荒謬無稽」，這種看似過度的準備實際上可能恰到好處。

舉例來說，在2008年金融危機之前，很少人會想到美國房地產市場會出現全面性崩潰；在2020年初，幾乎沒有人預料到全球會因為疫情而停擺。那些在危機來臨前就保持較高現金水位的人，不僅能夠安然度過風暴，還能在市場低點時把握投資機會。

同樣的原則也適用於債務管理：無論你認為自己可以承受多少債務，實際的借貸金額都應該更保守一些。這不是因為我們對自己的判斷力沒有信心，而是因為我們深知世界的不可預測性。在看似穩定的時期，過度槓桿可能帶來可觀的回報，但當未預期的危機來臨時，槓桿效應往往會將損失放大到難以承受的程度。

然而，這個觀點也引發了一些值得深思的問題。過度的準備是否會導致機會成本？在追求安全的同時，我們是否可能錯過重要的發展機會？這種平衡該如何拿捏？我認為關鍵在於區分「核心安全」和「成長機會」：核心安全需要保守管理，而在此基礎上，我們可以為把握成長機會預留一定的風險預算。

在實務應用上，我建議可以從以下幾個面向著手：首先是我們可以建立多層次的安全網：除了現金儲備，還可以包括保險、可變現資產等。接下來是定期檢視和調整風險承受度：隨著人生階段和環境變化適時調整。然後要培養快速學習和適應的能力：這比完美的計畫更重要。可能的話要建立多元收入來源：避免過度依賴單一收入管道。

特別值得注意的是，書中提到：「大多數時候，人們措手不及不是因為沒有預先計畫。」反而是那些過度仰賴精密計畫的人，往往會被完全意想不到的事物擊倒。這讓我想起許多企業在面對突發危機時的表現：往往不是計畫最周密的企業表現最好，而是那些最具適應力的企業能夠存活下來。

例如，在新冠疫情期間，許多企業都有完善的危機處理計畫，但幾乎沒有企業的計畫中包含了「全球性隔離」的情境。那些能夠快速調整營運模式、善用數位工具的企業，反而比那些擁有詳細應變計畫但缺乏靈活性的企業表現得更好。

Morgan Housel帶給我們的核心啟示是：與其試圖預測每一個可能的風險，不如建立足夠的緩衝和韌性來應對未知的挑戰。這種思維方式不僅適用於個人理財，也適用於人生的各個層面。重點不在於預測未來會發生什麼，而在於確保無論發生什麼，我們都有足夠的準備來應對。

圖片來源：Dall.E生成