2024年，一則內部匿名投訴信從雪梨傳來，揭開了澳盛銀行（ANZ）市場部門多年來壓抑的文化陰影。
一位資深主管長期在辦公室飲酒、辱罵下屬、在聚會後疑似出現藥物使用跡象。他的團隊中，有人害怕、有人體諒，也有人選擇離職，但更令人驚訝的是—他不但未受懲處，反而持續晉升。
這封信沒有造成風波，直到一連串同類消息接連出現。最終，在主管機關澳洲金融監理署（Australian Prudential Regulation Authority，APRA）要求下，澳盛銀行董事會邀請顧問公司Oliver Wyman展開獨立審查。
這場調查從2024年10月持續至2025年3月，訪談了110位員工、蒐集了3,400份匿名問卷、查閱了1,400份內部文件，最終產出了一份足以讓全行震動的報告。
表面制度完備，背後卻是集體沉默
澳盛銀行是澳洲四大銀行之一，擁有標準化的三道防線風險治理制度、行為守則與人力資源機制。多數受訪員工也表示「以身為澳盛銀行一員為榮」。
但當在市場部門深處，就會發現制度運作只是表象，實際的風險控制與文化引導已經悄悄失效。
在雪梨、倫敦與部分亞洲交易室內，形成了一種與集團價值觀脫節的「次文化」：權力集中在少數「明星交易員」手中，績效是所有評價的唯一標準。當制度遇上「業績」，往往選擇後者。
案例E：三次舉報都無效的主管
在報告中被稱為案例E的事件，描述了一位擁有多年資歷的主管，他在交易室內酗酒、語言攻擊女性下屬，甚至曾在辦公室內公然發怒丟擲文件。
這些行為至少被三次舉報至人資，但每次都「非正式處理」，未進入調查程序。更令人震驚的是，該名主管後來還被調任至另一地區升官。多位受訪者指出：我們不是沒說，只是高層不想聽。
舉報制度存在，信任卻崩壞
這樣的氛圍讓「說出問題」變得危險。一名倫敦員工表示：我曾舉報交易失誤，但主管說我愛出風頭。最終她選擇轉部門，離開原本熟悉的團隊。
根據問卷顯示，高達86%員工願意舉報問題，但僅65%相信管理層會有所作為，而在問題最嚴重的雪梨，這個比例更低至43%。
制度存在，通報機制也存在，問題出在「通報之後」沒人處理，甚至讓人後悔通報。
案例A：高風險交易被系統誤放行
在某次與跨國法人客戶交易中，系統原本設計為在「客戶適合度」分數低時自動觸發額外審查。然而在該次事件中，一個關鍵資訊未能正確輸入，導致控制機制失效，交易直接放行。
最可怕的不是系統錯，而是這樣的異常早已在報表中多次出現，只是一直沒人處理。大家習慣性忽略那些「看起來沒差的紅燈」，直到出事為止。
案例B：監控資料中斷數月無人發現
一套用來監測市場交易異常的系統，因外部資料來源中斷，導致其完全失效長達數月。在這期間，數百筆交易未被分析、未被警示。
直到主管機關詢問時，大家才發現這樣的狀況。原因呢？因為系統雖有預警機制，但沒有人負責定期驗證資料完整性。報告稱：這是對制度假設過度自信的典型例子。
案例C：風控人員被誤認成決策者
在一宗新進投資人入場評估中，原本該由審查委員會決定是否接受，最終卻由風險團隊中的交易風險經理（Desk Risk Manager，DRM）擔下，而他的「技術性建議」被誤解為「實質批准」，最終導致一筆與風險容忍度不符的交易成交。
這是一場角色錯置與職責混淆的事故，在市場部門中，「誰在最後畫押」這件事竟然沒有人能明確回答。
案例D：產品資訊未同步，跨部門授信風險擴大
市場部門修改了某項產品的風險參數，但未同步至授信部門，導致後者依舊使用舊資料進行審查與放款。
結果是不同部門對同一產品風險評估不一致，最終導致資本曝險增加。問題根源是跨部門流程設計「假設大家都會同步」，卻沒有人真的確認。
六項核心發現：這份報告看見了什麼？
在檢視文件並訪談許多員工之後，這份報告整理出以下六項核心發現（key finding）：
1. 整體文化仍具正面形象，但內部呈現明顯的文化斷層
在問卷中，大多數澳盛銀行員工表達對公司文化的正面認同，認為這是一間重視穩定、合作與績效的機構。然而，當深入市場部門，文化的實際體驗卻存在強烈落差。
尤其在雪梨與倫敦，形成了強勢「次文化」。這些文化圈由高績效交易員或資深主管主導，他們建立了一套以權威、成績為中心的行為標準。這些價值觀未必與集團價值衝突，但其強度足以排擠制度所設下的規範。
在這些團隊裡，誰能「搞定大客戶」、誰能「為部門創造利潤」，才是真正的核心價值。制度成了背景音，文化變成私規。這導致同樣一間銀行，在不同辦公室卻有截然不同的行為風景。
2. 行為失當並非普遍，但處理失能導致問題持續發酵
報告明確指出，不當行為主要集中在少數員工與特定辦公室，並非全行普遍現象。然而，令人遺憾的是，這些行為早就被發現，卻未被果斷處理。
像案例E中的主管，在辦公室飲酒、言語霸凌同事，甚至出現性別歧視發言。這些行為被多次通報，但每次都被「口頭提醒」帶過。他不但未被懲處，還被轉任更高職位，讓整個團隊士氣低落。
這不僅是單一事件的失誤，更是系統性容忍的結果。當問題發生時，公司選擇「降低風波」而非「處理風險」，錯失了阻止擴散的黃金時機。
3. 員工願意發聲，但不相信舉報機制會有所作為
在匿名問卷中，86% 員工表示他們願意提出行為風險與文化問題，但只有 65% 的人相信公司會有所回應。這中間的落差，是「制度存在」與「制度有效」的真實距離。
一位來自倫敦的分析師表示，他曾在內部通報系統中揭露某交易員的行為問題，但後續未收到回覆。數月後，該名交易員反而在年度績效中被加薪。他說：我學會了，安靜才是安全的選擇。
在雪梨辦公室，這種信任落差更為明顯。只有 43% 的員工相信管理層會「言行一致」。換句話說，大多數人不再相信舉報會改變現況。
4. 領導人未成為文化的榜樣，反而加深問題
市場部門的部分領導人未能以身作則，反而在文化問題上扮演「縱容者」的角色。他們在面對不當行為時選擇忽視，甚至用「績效」來為問題包裝。
在訪談中，有員工指出：我們部門主管業績很好，客戶喜歡他，所以他怎麼對人說話、喝不喝酒，公司其實睜一隻眼閉一隻眼。這樣的態度，不僅破壞員工對制度的信心，也讓違規變成可以談判的事。
當文化的守門人放棄守門，制度就不再有力量。
5. 三道防線角色錯位，風險責任模糊化
澳盛銀行採用「三道防線」治理模型，但在市場部門，這個機制實際上出現角色錯位與責任混淆。
以案例C為例，本應由審查委員會做出的客戶決策，實際上卻由交易風險經理代為判斷。最終，客戶被錯誤接納，造成曝險擴大，原因就在於—大家都以為風控人員是「最終拍板者」。
這樣的責任轉移現象在多個流程中出現。第一線卸責、第二線承擔過多風險、第三線無法及時監控，整個制度形同空轉。
6. 控制制度複雜、手動處理多，預防機制難落實
雖然澳盛銀行擁有完備的政策文件與流程指引，但這些文件過於繁複、不易理解，導致現場人員無法準確運用。
案例A與B都顯示，即使有制度，但在實際操作中缺乏即時性、視覺化與自動化。例如一份關鍵報表每月才更新一次，卻被用來監控日常行為；或某控制機制雖然寫入SOP，卻必須依賴員工主動點擊兩次確認才能啟動。
制度若不能「自然嵌入」工作流程，而必須靠記憶與自發性維持，那麼它在壓力下終將失效。
五大根本原因：為什麼這些問題會發生？
根據該份報告指出，這些問題來自於以下五大根本原因（root cause）：
1. 領導階層未將非財務風險視為核心責任
ANZ 的領導團隊對於財務風險、策略發展高度重視，但在非財務風險（特別是文化與行為問題）上，長期處於「邊緣議題」的位置。
報告指出，許多高階主管未能將行為風險與業務績效放在同等重要位置。這導致第一線只看業績、不看方法，主管也不願花時間面對「麻煩的文化問題」。
這不只是意識問題，而是組織優先順序的錯位。
2. 三道防線角色設計不清，責任無法落實
在制度設計上，第一線應負責操作與風險識別，第二線為監控與挑戰，第三線為審核與檢討。但實際運作中，這些界線變得模糊。
交易風險經理在某些交易室被當成「風險主管」，實際負責決策與放行，但他們既不是業務，也不是風控經理，只是制度空缺下的替代者。
這種角色模糊導致當風險事件發生時，沒有人知道該追究誰的責任。
3. 組織傾向將問題個別處理，缺乏系統性學習
舉報事件、流程錯誤、行為失當……這些在澳盛銀行不是沒有被處理，但多數被視為「個案」而非「徵象」。
沒有中央機制整合這些資訊，也沒有文化治理中心來分析系統性的根本原因。於是，同樣問題在不同地點一再發生，卻總被「個別解釋」。
這種「碎片式回應」使得組織無法從錯誤中學習。
4. 改革導向強執行，缺乏成果衡量與行為追蹤
在過去三年內，澳盛銀行推動過數十項文化與制度改革計畫，包括強化懲處機制、推動文化培訓、重寫風險政策等。
但這些改革往往止於「專案成功」——也就是完成制度設計和上線新流程。但在行為是否改變、信任是否提升、員工是否接受上，幾乎沒有評量與追蹤。
這樣的改革就像是做了一場很漂亮的簡報，卻無法改變現場的空氣。
5. 文化存在但不具約束力，無法對抗邊緣行為
澳盛銀行的核心價值寫在文件上、貼在牆上，但在市場部門，有些人卻發現這些話好像跟我沒關係。
因為違反價值觀的行為沒有被處罰，遵守的也不一定被獎勵。久而久之，價值觀成了形式，文化變成裝飾。
真正的文化，應該是當大家都不看時，你依然選擇照做的東西。這份約束力的消失，是澳盛銀行當前最深的風險。
澳盛銀行的下一步：制度之外，文化更新才是真正挑戰
在這份報告發表之後，澳洲金融監理署表示他們一直以來都對於澳盛銀行非財務風險管理的做法和文化有所顧慮，包括該銀行作業風險和法遵上的缺失，還有被動的風險文化，基於這些問題，澳洲金融監理署要求澳盛銀行額外提撥2.5億澳幣的資本計提。
目前，澳盛銀行已根據報告啟動19項建議與53項子行動，由機構銀行業務負責人Mark Whelan直接領導，非財務風險改革由Mark Evans負責，並設立新職位強化作業風險，採取的行動包括下列方向：
- 建立市場部門行為與領導標準
- 清楚界定各風險角色責任
- 增強前線監控工具與即時資訊共享
- 簡化制度文件，提升實用性
- 建立文化監測與行為KPI連結制度
但真正的改革，仍將是一場長期且不斷對話的過程。澳盛銀行董事長 Paul O’Sullivan 說得坦白：我們沒有達到主管機關對我們文化的期待。現在，是時候正視差距，並付出實質行動。
制度是地圖，文化才是方向感
報告中最深刻的訊息，不是制度是否存在，而是制度能否被落實、能否產生行為約束力。
澳盛銀行市場部門面對的問題，不只是風控漏網，不只是幾個主管失職，而是整個文化在長年「不要惹事」的沉默中逐漸失去了它的方向。
這是一場文化與信任的重建工程。不只為了避免下次危機，而是為了讓每個人可以說話，有人聽，有人負責，有人改變。
