週日又到了醫療產業分析的課程分享，這週進行到了第堂10課，這次是介紹醫療設備的巨頭美敦力，其透過併購推動成長的企業文化，並分析了其採用的「營運單位」獨特架構、運作方式以及關鍵績效指標，也提到美敦力在高血壓導管治療（RDN）和心臟消融術這兩個領域所做的努力，包括其產品組合、競爭格局以及市場拓展策略。
這週有趣的點是，這週上課剛好碰上 51 勞動節，之前 Vincent 在社群上聊到自由度，偏偏這天太太難得放假，老師卻不算勞工卻還是得堅守崗位，來為我們上課。
我把課堂一小部分的內容整理成圖卡筆記放上來
併購文化(M&A)
美敦力有著M&A驅動的文化和歷史， 與藥廠常在早期階段（如Phase 1或Phase 2）就進行併購並承擔較多風險不同，美敦力這類醫療器材公司偏好收購相對後期的產品。這些產品可能已經通過了臨床試驗。 收購後期產品的原因包括這些產品通常風險較低，並且可以在談判中利用自身現有優勢來爭取更有利的價格，不需支付過高的溢價。
從投資人角度看，相對於藥廠早期併購風險較低的策略， 因為缺乏強大的內部產品線創新，美敦力需要依賴併購來維持成長和想像空間。 過去被視為一個「併購強者」，但在最近大約四到五年，這個形象有所下滑。公司被認為像一艘「不靈活的大船」。
從財務角度看，資料顯示美敦力過去花費大量資金，圖上僅列出的幾個主要併購案總計約900億美元，但其目前的市值約1050億美元，與這些歷史收購成本加上通膨調整後相比，似乎沒有增加太多價值。這意味著併購可能沒有像預期那樣有效地提升股東價值。
主要的併購案例 根據資料，美敦力進行過多項重要的併購，以下列出部分主要的案例及其領域和金額：
1998年：Arterial Vascular Engineering (37億美元) - 介入性心臟病學 (Interventional cardiology)
1999年：Sofamor Danek Group (36億美元) - 脊椎/骨科 (spine/orthopedics)
2001年：MiniMed (37億美元) - 胰島素幫浦 (Insulin pump)。
2007年：Kyphon (39億美元) - 脊椎/骨科
2007年：CoreValve (10億美元) - 經導管主動脈瓣膜置換術 (TAVR)
2015年：Covidien (429億美元) - 微創手術 (Minimally invasive surgery)。
2016年：HeartWare (11億美元) - 心室輔助裝置 (ventricular assist device)。
2018年：Mazor (16億美元) - 脊椎手術機器人 (Surgical robot for spine)。
2022年 ： Affera (9.25億美元) - 脈衝場 / 射頻 / 消融導管用於治療持續性心房顫動 (PF / RF / AFib）。
美敦力長期依賴併購來擴展其產品線和市場份額，特別是收購已相對成熟、風險較低的產品。然而，儘管進行了大規模的併購，近年來其併購策略在創造顯著的額外價值方面似乎面臨挑戰。
有一點值得提的，美敦力獲得 Covidien 之後，把公司總部基地重新設立在愛爾蘭，Covidien 總部位於愛爾蘭，該國以稅率相對較低而聞名，其主要企業稅率為 12.5%。在美敦力公司的總部所在地美國，35% 的稅率是世界上最高的稅率之一。(所以知道為什麼川普評愛爾蘭利用低稅率將美國企業吸引走)
營運部門（Operating Unit, OU）
美敦力為了變得更去中心化 (decentralized) 和敏捷 (agile)，重塑了其組織結構，建立了約 20 個營運部門。這是一項從較為中心化的模式轉變而來的重大策略調整。 每個 OU 的運作方式幾乎就像一個迷你業務 (mini-business)。
獨特之處與運作方式 相對於其他大型醫療器材或製藥公司可能使用規模較大的事業部 ，美敦力的 OU 較小。 每個 OU 擁有自己的盈虧 (P&L Ownership)。這使得決策更貼近業務和客戶，各 OU 可以自行決定投資和研發方向。 公司說明主要是較小、更專業化的部門能夠更專注於特定的治療領域或技術。 這種結構旨在讓美敦力更貼近其客戶和當地市場，提高反應速度。 這使得公司可以在保持大型全球公司優勢的同時，也能進行在地調整。
從管理的角度看，要管理 20 個 OU 可能會帶來風險，因為管理階層需要考慮 20 件不同的事情。 OU 模式下，管理階層可能更側重於大的方向 (如法規、資源分配)，而產品線的升級、研發和行銷策略由各 OU 自行負責。這可能導致各 OU 之間需要爭搶資源。
過去(2022年)，美敦力將市場份額 (market share) 列為關鍵績效指標 (KPI) 之一，反映了 OU 相對於競爭對手的表現，如何明智地劃分這約 20 個 OU 非常重要，有些領域之間存在協同效應，如果各 OU 只顧自己，可能無法實現整體最大的效益。管理層需要確保各 OU 能將其他相關部門的利益也考慮進來，才能實現整體利益最大化。
商業化策略
美敦力的商業化策略(基於設備的高血壓市場 RND)主要包含三個階段的路線圖：
- 市場創造 (Market Creation)，此階段旨在營運化路線圖以創造新的基於設備的高血壓市場，具體行動包括：
- 患者啟動 (Patient Activation)，理解患者特徵和偏好，利用臨床試驗招募中選擇加入的超過 15 萬名患者。
- 意見領袖/學術組織背書 (KOL/Society Endorsement)，利用現有龐大的冠狀動脈銷售團隊和專業知識。
- 轉診創造 (Referral Creation)，建立大規模治療開發
- 市場實現 (Market Fulfillment)：
- 產品供應 (Product Availability)：Symplicity Spyral™ 系統的生產擴大正在進行中，生產策略與增長對齊。
- 手術培訓與帳戶支援 (Procedural Training & Account Support)
- 支付方給付 (Reimbursement)：與支付方（如美國的 CMS）持續溝通，為多種支付方式（包括 Medicare 和商業保險）做好準備。支付方給付被認為是最大的障礙。不同地區（美國、歐盟、中國、日本）有不同的支付方模式，需要量身定制的市場准入策略。
- 持續領導地位 (Sustained Leadership)：
- 持續的證據生成 (Continued Evidence Generation)：透過 AFFIRM 試驗、GSR DEFINE 登記研究和出版策略來支持。
- 透過差異化的產品線來實現(Differentiated Product Pipeline)：包括橈動脈入路 (Transradial)、下一代射頻技術 (Next Gen RF) 和新的能量模式與方法 (New energy)，以及支持性的 RDN。
最後挑與課程無關的問題
課程中，老師解釋了 KPI 的概念，並分享了他們過去公司如何評估分析師績效的方式：
透過設定不同時間跨度的績效評估權重，例如將 5 年期的績效佔 50%，3 年期佔 30%，1 年期佔 20%。這樣既鼓勵長期價值創造，又不完全忽略短期表現。這個方法類似於投資管理的績效評估方式。
而剛加入的第一年或初期，KPI的重要性會相對較低，這是因為新業務或剛接手的部門可能面臨較大的挑戰或需要大量初期投入，不過短期內絕對數字表現不佳是預期中的情況。體系是為了在內部激勵新人，並鼓勵他們專注於在各自領域內提升競爭力，不過這種設計雖然有其優點，但也可能讓一些在早期表現特別好的經理人在後續年份產生鬆懈「吃老本」。
Appreciate Vincent Yu for good teaching!
#醫療產業分析 #Lesson10 #MDT
