「我真的覺得很奇怪，我們這麽好的組織，爲什麽人才留不住？」

說話的是一個執行長，他正在跟我抱怨，這一年來手下有多少的流動率。隨著他的訴說，我開始知道了這個20多人的組織，二十年來只有2個員工是留任的，其他的人總是在流動。沒有熱情、不够細心、使命感不足、只想安逸…….每一個離職的人在執行長的心裡都有著這樣那樣的問題。

之後，有一次我剛好有機會跟他那2位資深同仁之一接觸，我只是隨口說了一句：「你真不容易，20年來一直堅守崗位，同事離職對你都沒造成什麽影響嗎？」這位資深年紀五十多歲的同仁微微的笑，用一種很樸實的語氣說：「因爲我能力不好，所以沒地方去，能留在這裏工作我已經很高興了。」，初始我以爲他是客氣，但是隨後在看過他寫的方案之後，我必須承認.....他說得是真的。

這很讓我訝異。如果執行長那麽在乎熱情、細心、使命感等等人員品質，怎麽會容許這樣一份錯誤、邏輯不連貫的方案就這麽呈現在我面前？這實在是一個非常值得探討的現象。

又過了一陣子，我到他們辦公室上課遇到執行長；他說正在招募新人，要我推薦一些人選。我决定跟他先瞭解一下整體狀况，才好决定怎麽推薦。他描述了組織的藍圖、希望的人具備什麽樣的特質跟能力；我看著他眉飛色舞；滿臉自信的描述，不禁將我的疑惑脫口而出：「執行長，我聽得出來你很看重能力，也是很在乎人才的主管，但是我上次看到XXX寫的方案，讓我有個疑惑……」，在聽完我的描述之後，我沒想到執行長的反應竟然是沒回應我，而是直接走到了那位員工旁邊，用全辦公室都聽得到的音量數落他了一頓（不是破口大駡的那種，但是也够讓人緊張了）。

我感覺到瞬間辦公室氣氛降到了冰點，也對於自己提出的問題竟然造成了這樣的狀况十分過意不去；執行長走回會議室，臉色仿佛沒事一樣繼續跟我討論招募新人的事。我心想如果這是執行長日常的管理風格，那大概可以理解爲什麽人員流動那麽快了，但是爲了不要誤判，我試探著問：「執行長，平常員工出錯的時候，你都是用這樣的方式處理嗎？」

「什麽方式？」

大家真的不會放在心上嗎？開放的團隊會是如此的沉默噤聲嗎？我一路狐疑著。待談到一段落，我準備告辭，往門口走時正想去跟那位員工道歉一下，也關心他的心情。沒想到他看起來像沒事一樣，還跟身邊的同事有說有笑，倒是其他新進的幾位同事，臉色看起來悶悶的。

我跟他說不好意思，他回答我「不會，我就是笨、能力不好，所以執行長駡我，他駡過就好了。」依然是微微的笑，樸實的態度，但是這一次引起了我的好奇心：「聽起來你好像常常被駡但是也不覺得很不舒服啊？這胸襟真不簡單，那你每次被駡完之後有學到什麽嗎？」，

他沉思了下，仍然是微微的笑，樸實的回答：「其實我已經被駡了二十多年，我也不知道我有學到什麽，我只知道反正執行長駡完之後他就會來教我怎麽做，如果我不會做，他就會幫我做，所以我覺得在這裏工作還挺好的。」

看著眼前的笑容，我突然心理有很大的反思，充滿了沈重感：「原來看起來謙和樸實的他，其實是沒有什麽空間的啊！他對於被駡不以爲杵，對於自己該做的工作被老闆拿去做反而感到開心，對於自己的能力沒有進步似乎是無感的。如果真的是這樣，是什麽樣的領導者，可以允許一個不進步的同事在團隊裏待那麽久呢？看起來這個組織人會流動的那麽頻繁，背後還有一些值得探究的狀態。」

又過了幾周，執行長又邀我去爲他的團隊建設討論規劃。然而我很清楚，如果最高領導人是沒有空間的，做再多的課程或是教練服務，組織不會變就是不會變，充其量只是消化了一些預算，當下産出了一些火花而已，所以我必須要先確認這個前提。

剛踏進辦公室，我就發現上次幾位才剛剛叫得出名字的新面孔不見了，取代的是又一些新面孔，才過了快一個月呀，我心裏産生了警醒。而且上次有機會跟幾個人聊了幾句，感覺上雖然年紀輕、經驗不足，但是熱忱很高昂，還滿符合之前執行長描述的具有熱情的工作者，執行長確實也挺滿意這幾個新來的夥伴，覺得是可造之才。他當時是說等這批人上了軌道熟悉業務之後，他就要找我來做團隊凝聚工作坊（team building）。

進會議室我開門見山的表達：我看到又換了一批新人。執行長也不客氣的馬上開始跟我吐起苦水，說起之前那幾位新人多麽難帶；又聽不懂又說不得，有問題也不問，搞得他天天加班收拾爛攤子，最後幾個人還約好了一起離職，把他氣炸了。

「所以我就想，趁這一批新的人來，趕緊來開個團隊凝聚課程，把大家留下來，讓他們知道在這裏工作是什麽樣的規矩，要能够接受一些挑戰………」，執行長滔滔不絕說著他的構想，重點無非是要大家能够接受：「這是一個開放的團隊，什麽事都可以攤開來直接說，說完就立即糾正立即調整。」這一套哲學。

我决定測試一下他有沒有空間，於是我提出了一個問題：「您說到長期以來都在創造一個開放的團隊，也想要招募有激情、有能力有遠見的同仁，那我想問一下您對於留任最久的這兩位是怎麽看的呢？」，執行長揮揮手：「他們啊，堪用啦，算是能接受指點，人雖然不聰明，但是也不差，能做事。」

「不會呀，跟他們倆有什麽關係？現在新的人都說不得，他們還能聽我說，這方面算起來還是模範啊，新的人應該要跟他們多學學。」執行長對這個問題感到十分不解。

「我明白了，你說到學習模範，這確實很重要。因爲我們如果要做團隊建設，其實領導人以身作則、願意進步是很重要的，您覺得您未來想要進步的有哪些部分呢？」

「我？我一直都很進步呀，你看我不斷在外面參與會議、吸收新知，爲得就是回來想教他們，那他們也得受教呀你說是不是，再來我工作中也念到了碩士，雖然那是好多前年的事，但是我邊工作邊讀書，這還不上進嗎？」

「瞭解了，您對自己的學習是一直很有要求的，那不知道您擔任了主管那麽多年，對於帶領團隊這件事情，你未來還想進步的地方有哪些呢？」

「帶領團隊呀，我不是拼了命在教他們嗎？現在年輕人不受教這是我最生氣的，我就想你能不能在團隊凝聚課程裡，告訴大家要接受教導，要能够聽進去我說得話，我這麽多年的經驗想傳授給他們，還不是希望有一天他們能獨當一面，可是他們要先能聽進去我說的話才行呀！」

「瞭解了，那您覺得團隊成員只有兩位比較接受您的教導，新的人來來去去都沒有辦法接受，跟您的溝通風格可能有什麽關係嗎？」

嗯，我還記得上一次那全辦公室都聽到聲音的「直接討論」。

「那您記得同事最近一次來跟您直接討論是什麽事情嗎？或是您自己有因此糾正調整過的是什麽？」這大概就是真相最後定案的一個問題了。

「同事來跟我直接討論……………..,大部分都是我去找他們討論啦，因爲我動作快嘛，然後想得也多，經驗多一點，所以我比較效率快，都是這樣。」好像覺得我的問題反反復覆都會繞到他的身上，執行長開始顯得有點意興闌珊，我也因爲來來回回的問，明白了「他目前是還沒有（自我意識）空間的」這個狀態。

<本專欄所有案例故事均經過同意與改寫。如有雷同、因為人性大同>